何があなたをリーダーにしますか？

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前回の記事で、私はリーダーシップとあなたをリーダーにする理由についていくつかの歴史をフォローアップするつもりだと言いました。私たちのほとんどは、博士号を取得するためにリーダーシップとスタイルを研究するために8年間を費やす機会がなく、その後7年間、このテーマに関するポスドクの仕事を数えることでフォローアップするので、この要約はあなたに追いつくでしょうほんの数分でその研究。トランザクションリーダーシップスタイルで組織を変革に導くことは不可能です。

この記事から他に何も取らないのであれば、あなたを導くにはフォロワーが必要であることを知ってほしい。フォローする行為は完全に自発的です 。役職はあなたをリーダーにするものではありません。タイトルを持つよりもはるかに複雑です。リーダーはあらゆるレベルの組織から来ており、何があなたをリーダーにするのかを理解していれば、人々があなたをフォローするように刺激し、動機付け、構築し、指導し、指導することができます。上記の質問に対する簡単な答えは次のとおりです。フォロワーが必要です！

メンテナンスと信頼性の最新のトレンドは、近道をとることです。成功することはめったにないこのアプローチは、多くの場合、上級管理職レベルで決定され、正しい決定を下すために必要な知識がありません。最終的に、これらの指導者は、彼らが彼らの悪い決定の犠牲者であり続けることを望むか、所有権を取り、損害を修復することを望むかを選択することを余儀なくされるでしょう。これらのショートカットのいくつかはどのように見えますか？今日の最も顕著なショートカットの傾向は、エンジニアをメンテナンスに任せることです。

工学の学位それ自体は、メンテナンスや信頼性をリードする資格はありません。信頼性の取り組みを主導するために必要なリソースの開発に時間をかけたくない企業は、私たちが直面する最大の危険です。彼らは、ママとパパに4年間の大学またはいくつかの短い専門学校の費用を支払わせると誤って信じています。これは、長年の経験に相当し、見習いプログラムは、私があなたに伝えようとしていることの証拠です。

インターネットで信頼性リーダーシップ分野の仕事を簡単に検索すると、すべてではないにしてもほとんどの場合、工学の学位を取得するための最初の要件が記載されていることがわかります。この記事では、これらのタイプの失敗したアプローチを防ぐために、保守と信頼性の専門家が組織を教育するために何ができるかについて概説します。あなたはこれらの議論をする方法を学ぶだけでなく、それらに勝つでしょう。すべての信頼性の取り組みが資格のあるリーダーと所有者から始めなければならない理由と、被害者ではなく所有者になるために必要なことについて説明します。

この記事では、トップマネジメントチーム（TMT）の真の信頼性管理担当者の代表が不足していることに触れます。これには、私の本と論文の両方を書く際に私が頼ってきた多くの研究が含まれています。真のリーダーシップとは何を意味するのかを理解することが重要だと思います。もう一度言いますが、トランザクションリーダーシップスタイルで組織を変革に導くことは不可能です。

事実、信頼性は組織の予算の40〜60％を占める可能性があります。 TMTを選択する際に、人的資源は考慮されません。信頼性は通常、運用管理者によってTMTで表されます。運用管理者の焦点は生産です。信頼性管理者の考え方は生産能力です。ほとんどの組織では、信頼性は組織の戦略的計画や競争力の方程式の一部とは見なされていません。

ほとんどの組織のTMTは、信頼性の問題を検討するために費やす時間の3〜4パーセント未満です。彼らがそうするとき、彼らは会社の全体的な成功のこの重要な部分の管理ではなく、コストに集中します。企業が業務の中で無駄を探しているとき、TMTは、その創造性が信頼性の問題と設備の運用方法に集中することに費やされたほうがよいことに気づいていません。組織のレポートは利益に焦点を合わせていますが、他のコストの迷路で信頼性が失われています。

企業は明らかなことに目を向けています。航空会社は販売された座席数とスケジュールの遵守に注目し、ホテルは毎晩販売された部屋の数に注目し、学校は登録に注目し、製造会社は生産されたユニットに注目しています。これらすべてに埋もれているのは、飛行機の飛行とスケジュールを維持するためのコスト、居住に適した部屋、学生が学ぶのに適した環境、ユニットに欠陥がないようにするために必要な機器は、メンテナンスと信頼性です。

真の信頼性管理の付加価値の可能性は、収益に大きな影響を与える可能性があります。これは、TMTの信頼性の背景がないことが、会社の全体的な有効性に悪影響を与える場合です。信頼性管理にはコストだけでなく、運用管理者による代表が不足しているところもあります。圧倒的な資格にもかかわらず、なぜ企業は信頼性管理をトップマネジメントチームのリソースと見なしていないのですか？

トップマネジメントチーム

企業のTMTを選択する際に現在検討されている機能トラックに、信頼性の背景を追加することを提案します。信頼性の専門家が企業内のトップマネジメントチームのポジションに昇進することを妨げる現在存在する障害を取り除きたいと思います。この機能的背景をTMTの構成に加えることで、組織が強化され、収益性が向上すると思います。それがなければ、信頼性の死は確実です。

リーダーシップのスタイルとそれが私の論文の企業の収益性に与える影響について調査したところ、トランザクション型およびトランスフォーメーショナルリーダーシップの歴史的概念は、ジェームズマクレガーバーンズから始まったことがわかりました。彼は、フォロワーが彼らの価値観とモチベーションを特徴付ける目標のために努力することを提案した最初の人でした。彼は、トランザクションのリーダーシップを、あるものから別のものへのフォロワーとリーダーの間の交換として定義しました。

トランスフォーメーショナルリーダーシップは、フォロワーとリーダーの間のリーダーシップに焦点を当て、お互いをより高いレベルの道徳とモチベーションに引き上げるのを助けます。バーナード・M・バス博士は、トランスフォーメーショナル・リーダーシップはトランザクション・リーダーシップよりも強力であると信じていました。トランスフォーメーショナルリーダーシップと企業の業績（収益性）、フォロワーの見通し（つまり、仕事の満足度、組織のコミットメント）、および個人レベルでの業績（つまり、収益性）の間に正の関係を確立するかなりの数の文献があります。

組織に対するリーダーシップの影響についてこの立場を支持するために、過去50年間に何千もの研究が行われてきました。これらの研究は、部下がトランスフォーメーショナルリーダーシップスタイルを好むことを示しています。従業員に刺激を与え、関与し、検討するリーダー。研究を重ねるごとに、このリーダーシップのスタイルを実現するには、リーダーは実践的な経験を積む必要があることが明らかになりました。

これは他のリーダーで開発することはできますが、彼らに訓練することはできません。これらの研究は他のリーダーシップスタイルを比較し、これらの研究の結果は、トランスフォーメーショナルリーダーに関しては「感情的」および「変容的」として、トランザクションリーダーに関しては「交換性」として、そして「寛容性」のレンズを通して描かれました。自由放任主義のリーダーと。

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トランザクションリーダー

トランザクションリーダーは、通常の運用フローを維持することについてより心配しています。トランザクションのリーダーシップは、「船を浮かせておく」とラベル付けすることができます。トランザクションリーダーは、懲戒権と一連のインセンティブを使用して、フォロワーが最高の状態で実行するように動機付けます。 「トランザクション」という用語は、これらのタイプのリーダーが という真実を指します。 主に、報酬をパフォーマンスやより悪い規律と交換することで、フォロワーをやる気にさせます。

トランザクションリーダーは、組織を市場のリーダーシップの場所に戦略的に導くことを楽しみにしていません。代わりに、これらのマネージャーは、今日すべてが楽に流れるようにすることだけを心配しています。これらのマネージャーは、注文に従うが組織に他のことはほとんど提供しない従業員を構築します。

トランザクションリーダーは、1つまたは2つのスタイルの組み合わせによって特徴付けられます。例外による管理は、リーダーが規則と規制および主要業績評価指標（数値）を設定する場所です。彼らは、誰かがこれらのパラメータの外に出るのを待ってから行動することによって管理します。これは、「落とし穴」リーダーと呼ばれることもあります。 2番目のスタイルは偶発的な報酬です。これは、リーダーが特定のパフォーマンスに対して報酬を提供することによって管理する場所です。これは「飴と鞭」アプローチと呼ばれることもあります。

トランスフォーメーショナルリーダー

トランスフォーメーショナルリーダーシップでは、リーダーは、参照力（カリスマ性）と先見性のあるアプローチ（インスピレーション）を使用して、力と影響力を高めます。トランスフォーメーショナルリーダーはカリスマ的です。リーダーは、影響力と参照力を生み出す神のような資質を持っています。このタイプのリーダーについて考えるとき、あなたはロナルド・レーガンまたはウィンストン・チャーチルを想像するかもしれません。インスピレーションは、リーダーが理想的な未来の状態に関与し、感情的につながり、コミュニケーションする能力を持っている、トランスフォーメーショナルリーダーシップのもう1つの側面です。

マザーテレサやマーティンルーサーキングに目を向けることができます。このタイプのリーダーは力を発揮し、先見の明のある方法で労働者に影響を与えます。個々の配慮は、メンターシップを通じて力を獲得し、部下との発達的アプローチを使用するリーダーの能力によって説明されます。ここでは、VinceLombardiまたはDonShulaに目を向けるかもしれません。知的刺激は、部下に新しいアイデアで古い問題を解決する力を与えることから得られます。

従業員は、必要に応じてリーダーを含め、すべてに質問することをお勧めします。この例としては、スティーブジョブズやイーロンマスクがあります。トランスフォーメーショナルリーダーのサブセットは、部下に対して自分たちよりもはるかに大きな何かを表すイデオロギーのシンボルとして認識される場合があります。イデオロギーのシンボルとして認識されているリーダーは、部下の影響を受ける可能性が低くなります。ロールモデリングの観点からは、知的刺激によって促される個人の考慮と認知的動機付けから中程度の影響があるかもしれません。これらのマネージャーは、リーダーとなる従業員を育成し、組織に必要なすべてを提供します。

ヨハネスランクと共同研究者は、トランスフォーメーショナルリーダーシップとトランザクションリーダーシップの両方の行動と、パフォーマンスに関連する従属行動との関係を緩和する変数を調査しました。トランスフォーメーショナルリーダーシップは部下の自尊心の強力な前向きな予測因子でしたが、部下は会社の自尊心が低かった。

多くの研究は、個人の生産性、ユニットの有効性、および変革的リーダーシップの間に正の相関関係があることを示しています。彼らの研究では、知的刺激とインスピレーションの動機付けの間に正の関係が存在し、ひいては、トランスフォーメーショナルリーダーシップが従業員の革新的な活動を動機付けるために重要であるという仮説が立てられました。

研究は、経営革新の組織レベルと組織の成功の前兆としてのリーダーシップ行動の重要性に焦点を当て、経営革新が競争上の成​​功の重要な源であるかもしれないことを提案しました。トップマネジメントチームは、経営革新に最大の影響力を持っています。

Ignacio G. Vaccaroとその仲間は、リーダーシップの行動に焦点を当てて、トランザクション型およびトランスフォーメーショナルリーダーシップのスタイルを検討しました。調査では、企業の規模がリーダーシップの影響に影響を与える可能性があり、トランスフォーメーショナルリーダーシップとトランザクションリーダーシップの両方のスタイルが経営革新に寄与すると結論付けました。中小企業は、イノベーションの際、特に企業の構造がそれほど複雑でない場合に、トランザクションリーダーシップの恩恵を受ける傾向があります。一方、大企業は、複雑さに対抗し、経営革新を促進するために、トランスフォーメーショナルリーダーに依存しています。

トランスフォーメーショナルリーダーシップは、フォロワーが目的と目標を特定できるよう支援することに重点を置いています。それは、自己実現の必要性を誘惑することによって、会社の目標を達成するために従業員を刺激します。トランザクションリーダーは、交渉エージェントとしてトランザクションに参加し、彼らの欲求を達成し、従業員のやる気を引き出します。彼らは、自分の利益をターゲットにし、要件の完了に続く条件と報酬に同意することによって、従業員からのコンプライアンスを獲得するように努めています。

最終的に、Vaccaroと共同研究者の研究は、リーダーはポリシー、構造、プロセスを実装する内部変更エージェントであり、さらに組織の規模は効果的なリーダーシップの重要な要素であり、特にどのタイプのリーダーシップを定義するのに役立つかというハンブリックとメイソンの立場を支持しています。リーダーは各環境で効果的かもしれません。

アダプティブリーダーシップ

トランスフォーメーショナルリーダーシップは、アダプティブリーダーシップの中核です。適応型リーダーシップトレーニングの焦点は、高レベルの道徳的および倫理的行動によって例示されます。これらの価値観を示すリーダーは、フォロワーの信頼を獲得し、企業のより大きな利益のために自己犠牲を強いることになります。これらのリーダーは、チームが直面している課題に対処するために、自分自身の成長とフォロワーの成長に焦点を当てる任務を負っています。

リーダーシップ、コミットメント、結束、および士気は、ユニットのパフォーマンスの重要な要素です。トランザクショナルコンティンジェントリワードリーダーシップは、期待を設定し、報酬と認識を提供し、期待されるパフォーマンスを達成するための責任を明確にするという点で、フォロワーとリーダーの間のつながりの基盤を確立しますが、ジュリアンバーリングとその仲間は、トランスフォーメーショナルリーダーシップが信者の成長を後押しし、創造的に考え、彼らが可能であると信じていることを超えて達成するように彼らを鼓舞します。これは、彼らのパフォーマンスへのガイドとして彼らの高い道徳的基準と価値観を維持することを彼らに思い出させながら達成されます。

変革をもたらすリーダーは、組織や作業チームを次のレベルの実行と成功に導くための日常業務とファッション戦略の管理を超えています。トランスフォーメーショナルリーダーシップのスタイルは、チームビルディング、モチベーション、および組織のさまざまなレベルのフォロワーとのコラボレーションに重点を置いて、より良い変化を実現します。トランスフォーメーショナルリーダーは、フォロワーをより高いパフォーマンスレベルに引き上げると同時に、各フォロワーに個人的および専門的な能力開発の機会を提供するという目標とインセンティブを設定します。

スタイルの4つの組み合わせのうちの1つ以上が、トランスフォーメーショナルリーダーの特徴です。理想的な影響力とは、リーダーが「カリスマ的な」アプローチを通じてパフォーマンスに影響を与える場所です。これは「散歩」と呼ばれることもあります。 2番目のスタイルは知的刺激です。このリーダーは、フォロワーにデザインの作成を支援するよう依頼することで、パフォーマンスに影響を与えます。利用可能なすべてのリソースを利用する力は無限であり、このリソースを最大化することで、リーン（知性の無駄）で特定された7つの無駄の1つを排除します。

3番目のスタイルはインスピレーションを与える動機です。このスタイルでは、リーダーはフォロワーに道を示すことでパフォーマンスを促します。 「コーチング」または「メンタリング」と呼ばれることもあります。最終的なスタイルは個人的な配慮です。このリーダーは、個人としてフォロワーに関心を持ち、彼らの欲求とニーズを理解し、組織の目標に合わせることができます。

リーダーをトランザクショナルまたはトランスフォーメーショナルにするものは何ですか？これに答えるには、リーダーシップがどこで学ばれるかを理解する必要があります。私たちの最初の情報源は私たちの両親と家族です。私たちのリーダーシップスタイルの40％はこの情報源から来ています。次の情報源は、教師とコーチ、そしてコミュニティ、ビジネス、政治のリーダーです。最後に、プロのアスリート、エンターテイナー、そして宗教的な影響があります。これらの個人を調べると、自分がどこにいるのかをよりよく理解できます。

私のリーダーシップスタイル

トランザクションからトランスフォーメーションにどのように飛躍しましたか？私は何人かの指導者の集合的な影響力を信じています。最初は私の両親でした。彼らは私が私のリーダーシップスタイルを築いてきた基礎を築きました。私が家を出て海軍に入隊したとき、私は幸運にも何人かの優れた指導者をエミュレートすることができました。私は日常業務でこれらの初期のアプローチの多くを頻繁に使用しています。

海軍を去った後、私はさらに数人の偉大な指導者の指導の下にいることに気づきました。彼らは今でも、私の技術的およびリーダーシップのアプローチに参加したいと願っている人々です。彼らは私を決してシャットダウンせず、常に私の知性を使うように私を励ましました。私の専門的な自信の多くは、彼らのリーダーシップと、彼らが私を今日のリーダーに育てた方法から来ています。

私が選んだ職業になりたいリーダーのタイプに関しては、私は自分の最後の真のゼネラルマネージャーに目を向けています。私は鉱山での在職中に彼のために働きました。彼はいつも散歩をしていました。私に対する彼の理想的な影響力は今でも明るく燃えています。私は彼がそれぞれの状況で何をするかを考えています。彼は、業界をリードする組織のエントリーレベルから現在の最高執行責任者の肩書きまで、あらゆるポジションを保持しながら、プロのはしごを上っていきました。

その過程で、彼は彼らのリーダーシップのスタイルと成功のために彼を称賛する上級リーダーのリストを作成しました。これらの素晴らしい例のすべてについて、私は同じ数のボスを抱えていましたが、それらは私が働いたことがありますが、エミュレートしたりフォローしたりしたことはありません。成功と失敗の違いは、優れたリーダーをフォローし、悪い例として使用するボスを知る能力です。

私たち全員にとって有益な年は、誕生から5歳までです。これらの年の間にあなたがどのように教えられているかを考えてください。あなたの側にはあなたを導くコーチ/メンターがいます。あなたが何かをうまくやった場合、あなたは賞賛され、おそらくあなたがうまくやった理由についてさえ指示されます。あなたが何か有害なことをしようとすると、あなたは止められ、危害を防ぐための是正措置をとられます。失敗することもありますが、コーチは失敗した理由とアプローチを修正するための調整方法を理解するのに役立ちます。このコーチングは最初の5年間継続されます。

5歳になると何が変わりますか？あなたは学校に送られます。ここで教えが変わります。あなたの学業環境では、あなたは良い行動に対して報われ、悪い行動に対して懲戒処分を受けます。私たちの学校は、知識と学習が成長することを許されている自由な意見交換から、教化の制度へと移行しました。

彼らは無知な羊と「はい」の人々を吐き出し、革新的な思想家の成長を失っています。これは、私たちの模範となる指導的立場にあるあなたの指導者や他の人々によって繰り返されます。これが真実であることを確認するには、最後に出席したリーダーシップ会議を見るだけで済みます。アイデアと知識の活発な交換はなくなり、政治的正しさと群れの精神に取って代わられました。私たちのほとんどがトランザクションでリードすることになったのも不思議ではありません。私たちが知っているのはそれだけです。

次のいくつかの記事では、潤滑と、信頼性に対する堅牢でプロアクティブなアプローチを維持するために知っておくべきことについて説明します。私のアプローチの背後にある重要な要素は、信頼できるプラント運用につながります。見たいトピックがある場合、質問がある場合、またはチャットしたい場合は、遠慮なく私にメモを送るか、電話してください。