マシンの信頼性を期待しているが、失敗に報いる

キャリアの早い段階で、大学院を卒業したばかりの若い男として、機械の寿命を延ばし、機械の故障率を減らすために、プロアクティブなメンテナンスの長所についてメカニックを植えるセミナーを行っていました。

少年、私は冷たい反応を得ていました。当時は適度な150ポンドでしたが、生きてそこから抜け出すには自分の速度に頼らなければならないと思いました。幸いなことに、私はそれを1つのピースにまとめ、その日に貴重な教訓を学びました。

休憩中に、思いやりのあるマスターメカニックが私を脇に置き、まっすぐにしました。 「描いた、あなたのメッセージに技術的に悪いことは何もない」と彼は言った。 「しかし、あなたは彼らの狩猟小屋、休暇、ボートを奪うことについて話しているのです。」

素朴に、私は答えました。「私はボートや狩猟について何も言わなかった。積極的なメンテナンスでプラントの費用を節約することについて話していました。」

マスターメカニックは私がすでに知っていることを思い出しましたが、私は2つと2つを組み合わせていませんでした。整備士は、収入（ボート、キャビン、休暇の支払いに使用されるお金）の約30％を残業から得ました。

残業の最善の保証は、私たちの旧友のマシンの故障です。特に、週末の深夜に警告なしにやってくる陰湿な形です（こんにちは、2倍の給料）。故障によりプラントの収益と利益が減少すると、整備士の収入が増加します。

さらに、何かが失敗し、整備士または電気技師が（残業代で）修理してプラントを稼働させた場合、プラントマネージャーおよび/または生産マネージャーが緊急修理を行った人またはチームに遭遇するとどうなりますか？

通常、職人は背中を軽くたたき、プラントを稼働させてくれたことに心から感謝します。論理的に見えますよね？しかし、問題を悪化させたばかりです。残業代とその上に積み上げられた非公式の報酬を従業員に正式に報酬として与えました。

職人はこの取引で無実です。マネージャーは、積極的であり、信頼性を向上させ、コストを削減したいという組織の願望について一日中話すことができます。しかし、人々はあなたの言うことに注意を払いません。彼らはあなたがしていることに注意を払います。 「信頼性」について話しているが、失敗に対してお金を払って認識している場合、何が得られるかを推測しますか？報われることは成し遂げられます、期間。

その日工場を出たときは、報酬の仕組みや期待についてよく考えました。トレーニングプログラムを行う数年前にMBAでインクが乾いていて、ミントでしたが、コンセプトはまだかなり新鮮でした。

必要な組織行動論の授業で報酬と動機付け理論を勉強したことを思い出しました。私は古いテキストを引き出しましたが、確かに、報酬システムをあなたの使命と目標にうまく合わせるか、それらを達成するのに苦労するだろうという私の考えを確認しました。何が人々を動機づけるのかを理解するために、この主題をもう少し深く掘り下げるのに十分興味がありました。

私が学校にいたとき、それはただの理論でした。今、私の仕事の文脈では、理論ははるかに深い意味を持っていました。

人間のモチベーションの基本

いくつかの重要な概念を説明することで、モチベーションの基礎を要約できます。これを理解することは、共通の信頼性目標に向けてチームを動機付ける報酬戦略を策定するために重要です。

仕事が満足している、または不満であるという古典的な信念は、人間の動機を真に説明するのに十分明確ではないことが判明しました。フレデリック・ハーズバーグという動機に関する研究者は、人々は彼が外的報酬（お金、福利厚生など）と呼ぶものと内在的報酬（認識、貢献感、個人の成長など）の影響を受けると説明しています。これらの報酬はさまざまな方法で影響を受けます。

ハーズバーグは、外部報酬の不満を呼びます。彼は、十分なお金や手当などがないことは確かに不満を引き起こすだろうが、外的報酬だけでは真の満足をもたらすことはできないと言います。彼は、彼が満足者と呼ぶ本質的な報酬は、真の仕事の満足につながるものであると主張しています。

つまり、最終的にはお金を用意する必要がありますが、認識、組織や社会への貢献感、個人の成長などは、私たちを本当に幸せにする報酬です。ハーズバーグはそれを動機づけの「二要因」理論と呼んでおり、その妥当性は多くの研究を通じて広く検証されています。

人間の動機付けにおけるもう1つの重要な概念は、衡平理論です。これはあなたに忍び寄る可能性があります。

有料情報を秘密にしても、誰もが何を作っているのか理解しているようです。人々は面白いです。彼らは、同業者と比較した、組織への認識された純貢献の比率を比較します。

彼らが生の取引をしていると信じるなら、彼らはより多くの報酬を求めるか、彼らの知覚された価値貢献と一致するために彼らの努力のレベルを減らすでしょう。知覚はこの理論の重要な部分です。

ハーズバーグの理論のように、それは広範囲に研究され、有効であることが証明されています。したがって、OTを支払うときは、外部からの報酬を提供します。そして、私たちが植物をオンラインに戻してくれた職人を探して感謝するとき、私たちは本質的な報酬を提供しています。これらは両方とも失敗に結びついています。

技術は満足していると感じますが、信頼性マネージャー、生産マネージャー、プラントマネージャーは確かにそうではありません。特に、故障が部品、労力、ダウンタイム、不着のペナルティなどの点でコストがかかる場合はそうです。

衡平理論の側に横になることなく、私たちの使命と目標を反映するように報酬構造をどのように調整しますか？

信頼性中心の報酬

まず、文献には、表彰、賞、特別な駐車場、月間従業員の指定などの形で「ソフト」な報酬を提供するためのアドバイスがたくさんあります。それはすべて素晴らしいことです。このような本質的な報酬は、従業員が仕事の満足度を達成するのに役立つと思います。

しかし、これらの外部から生成された本質的な報酬は、彼または彼女が真の満足を達成するために貢献し、成長しているという真の内的信念と結び付けられなければなりません。人はみんな違う。自尊心の内面を好む人もいれば、外面の認識を好む人もいます。

「ねえ、私たちは給料を25％削減し、チームに何度も盾を与えることができ、彼らは幸せになるだろう」と考えている賢いマネージャーに、私は言います。その犬は狩りをしません。ハーズバーグを思い出してください。それが正しくない場合、お金は不満です。触り心地の良いものはすべて効果がありません。

一番下の行は一番下の行です。現在、市場価値に基づいた金額を支払っています。あなたは市場価値よりも少ない金額を支払い、あなたの最高の人々はあなたを去ります。今後10年または15年で、職人の仕事はたくさんあります。良いものを待ってください。

問題は、次のことを行いますか。1）Xを支払い、信頼性が低い。 2）Xを支払い、信頼性が高い。または、3）やる気のないチームで信頼性を向上させようとして、目をつぶって壁に頭をぶつけ続けます。信頼性により、部品と材料のコストが削減され、生産が増加し、ペナルティとリスクベースのコストが削減されるため、毎回2位になります。

給与がそれであるという事実を受け入れたら、組織にとってどの報酬構造が最も効果的であり、どの指標を採用するかを理解するだけです。

クッキーカッターの答えを提供したいのですが、通常の場合と同様に、状況によって異なります。それは、チームの構成、労働組合との関係（ある場合）、チームのパフォーマンスベースの給与、管理スタイルなどに影響を与えるメトリックを改善するためのゲームプランの扱い方によって異なります。 。

これは、研究者が総合品質管理ベースのシステムを導入する際の成功率を向上させることを発見した一連の外部報酬スキームです（これは、製造またはプロセスプラントでの信頼性の実装と類似しており、非常に関連しています）：

• 利益の分配：会社は利益の一部をチームに分配します。

• 利益の分配：生産性向上のメリット（OEE、信頼性など）は、ボーナスの形で従業員と共有されます。

• 雇用の安全性：会社には、従業員を一時解雇から保護する正式なポリシーがあります。

• コンプタイム：従業員は、残業に対する追加の賃金の代わりに、追加の休暇を受け取ります。

• 個人ベースのパフォーマンスシステム：支払いは、事前に合意された個人目標の達成に基づいています

• 数量ベースの業績評価：業績評価は、定量化可能な業績に基づいています。

関係は外的報酬ほど強くはありませんでしたが、研究者は、内在的報酬がTQMベースのシステムを実装する際の成功率にプラスの影響を与えることを発見しました。これらには以下が含まれます：

• 金銭以外の形式の認識（プラーク、証明書、手紙など）。

• 目標の達成を認めるお祝い（パーティー、ランチ、ディナーなど）。

• 感謝の正規表現（背中を軽くたたく）。ただし、これらは目的の動作に合わせる必要があります。

• 360度の業績評価（従業員は同僚や利害関係者によって評価されます）。

• 提案システム（従業員のアイデアを聞くことができます）;これが機能するためには、提案に耳を傾け、それに基づいて行動する必要があります。

• 開発ベースの業績評価（自己啓発の目標について従業員を評価します）。

• 目標ベースの昇進（組織が信頼性の目標を達成するのを支援する従業員の役割に昇進を結び付ける）

これは、ほぼ無限の方法で設定できます。外的報酬と内在的報酬の組み合わせが最善の策です。また、個人の努力とチームワークを促進するために、個人とチームの報酬の組み合わせを提案します。

報酬の構造に関係なく、報酬プログラムを目標に合わせる必要があります。報酬体系を設定する1つの方法は、信頼性の目標が達成された場合に通常のOTとほぼ同じ金額を支払うことです。これにより、チームは週50時間の労働と同じ週40時間の労働で効果的に同じお金を稼ぐことができます。 。残業の量は、実際に信頼性の方程式に組み込むことができます。

それがどのように見えるかは、あなたの会社の詳細と労働者との関係に依存します。繰り返しになりますが、重要なのは、求めている行動に報酬を与え、指標がそれを受け取るチームの管理下にあることを確認することです。

個人として、報酬システムを自分のコントロールの及ばない変数に結び付けることほど悪いことはありません。場合によっては、報酬は、信頼性にプラスの影響を与え、PMコンプライアンス、プラント全体の振動レベル、全体的なオイル汚染レベル、バランスまたは調整に準拠するマシンの割合など、個人の管理下にあることがわかっている測定可能なアクティビティに関連付ける必要があります。目標、温度制限内のマシンの割合など。

純資産利益率、設備総合効率などの高レベルの指標は管理者にとっては良いものですが、結果は多くの変数の影響を受ける可能性があるため、通常は航空機の直接制御を超えています。報酬が結び付けられる目標は、合理的に達成可能でなければなりません。

カート・ヴォネガットは、次のように述べています。 。 。常に機械と絡み合っています。彼らがいなかったら、地球はエンジニアの楽園になるでしょう。」

肝心なのは、それは常に人、文化、そして文化と管理システムが組織の目標を達成するためにチームを動機付ける程度にかかっているということです。

あなたがマネージャーである場合、彼らのパフォーマンスはあなたのビジョンとリーダーシップを直接反映しています。信頼性を期待しながら失敗に報いることは、おそらくあなたが見たいと思う反射ではありません。