事前のメンテナンススケジュールは1週間で十分です

定期メンテナンスの事前スケジュールの重要な期間はわずか1週間です。これは、プラントのエンジニアや管理者が長期的なプロジェクトを実施しておらず、数か月または数年前に保守戦略を検討していないことを意味するものではありません。また、プラントが長時間のシャットダウンを詳細に計画していないことを意味するものでもありません。しかし、シャットダウンの栄光が薄れた後、プラントは日常の、日中および日中のメンテナンスの生産性を考慮する必要があります。乗組員、監督者、計画担当者が住む塹壕の中で、日常のメンテナンスの生産性を管理するのに必要なのは1週間だけです。

ほとんどの人生の歩みのように、目標を設定することは結果を達成するのに役立ちます。日常のメンテナンスでは、メンテナンスが緊急のプラントのニーズに対応しているように見える限り、プラントはこれに十分な注意を払わない傾向があります。メンテナンスの生産性という明確な目標はありません。残念ながら、管理者はメンテナンスの応答性だけに気づき、メンテナンスは迅速な修理に向けて努力を組織し、そもそも問題を防ぐことはできません。幸いなことに、メンテナンスには通常、緊急作業や問題を回避するための予防的な作業の多くを処理するための人員配置に過剰な能力があります。プラントは、メンテナンスがより積極的な作業を完了することに集中できるように、作業の目標を設定するだけです。

結局のところ、各メンテナンスクルーに1週間分の作業の目標を設定すると、生産性が驚くほど向上します。ある廃水処理施設は、毎週のスケジューリングを開始した後、その電気的バックログが「消えた」と報告しました。建物を保守しているグループは、1週間の目標を設定した後、通常の事後対応作業のすべてに加えて、予防保守タスクを実行できることを発見しました。発電所の経験豊富な乗組員の監督者は、単に作業が問題を抱えて電話をかけるのを待つのではなく、作業指示を完了するという点で自分の仕事を理解していると叫んだ。これらの素晴らしい結果は、メンテナンスを管理するための素晴らしい新しい方法によるものではありません。代わりに、単に目標を設定するためです。

メンテナンス作業の目標は、いくつかの理由から1週間に設定されています。まず、1週間は、監督者がスケジュールをある程度保護できるほど十分に短いです。多くの新しい作業指示書は1週間待つことができるかもしれませんが、数週間延期される可能性があるのははるかに少ないです。第二に、1週間は、合理的な目標を提供するのに十分短いです。たとえば、スケジュールが3週間の作業だった場合、3週間の作業とバックログ全体の違いは何ですか。大きすぎる目標は無意味であり、「忙しくする必要がある」と言うことと同じです。一方、1週間は、不正確なジョブプランの見積もりの​​影響を弱めるのに十分な長さです。

メンテナンスは、時間を非常に正確に見積もることができる日常的な組立ライン作業ではありません。 3時間と見積もられる単純な仕事は一日中かかるかもしれませんが、一日と見積もられる別の仕事は昼食前に終了するかもしれません。幸いなことに、多くの仕事が見積もりを超えているため、他の仕事にかかる時間は短くなります。

乗組員全体の1週間の作業は、通常、実際の作業時間と推定時間の合計で非常に高い全体的な精度があります。十分な仕事があるので、個々の見積もりの​​不正確さは互いに打ち消し合います。 1週間は、合理的に見積もられた仕事の目標を提供するのに十分な長さです。さらに、1週間は、予防保守タスクやその他の予防保守活動を目標に含めるのに十分な長さです。毎日スケジュールするだけの場合は、このプロアクティブな作業をスキップする方が簡単です。同様に、1週間は、同じ機器に対して優先度の低い作業と優先度の高い作業をスケジュールすることを検討するのに十分な長さです。これは、毎日スケジュールするだけでは達成が困難です。したがって、1週間の期間は、より短い事前スケジュールとより長い事前スケジュールの利点の間でバランスが取れています。

事前スケジュールの形式は、目標の概念と同じくらい複雑ではありません。事前スケジュールは、作業指示の単純なリストです。事前スケジュールでは、翌週の各作業指示の作業に乗組員が使用する日も人も指定されていません。このリストは単純ですが、メンテナンスの生産性を大幅に向上させるために必要な目標を提供します。

単純に聞こえますが、計画とスケジューリングによる生産性の大幅な向上が、毎週のスケジュールによって提供される目標からもたらされることを強調することはできません。

Doc Palmerは、「Maintenance Planning andSchedulingHandbook」の著者です。彼はCMRPであり、主要な電力会社の保守部門で実務家として25年近くの産業経験があります。 1990年から1994年まで、彼は既存の保守計画組織のオーバーホールを担当していました。結果として得られた成功は、公益事業者が所有および運営するすべての工芸品およびステーションに計画を拡大する上で役割を果たしました。