メンテナンススケジューリングの必要性

なぜ正式なスケジュールが必要なのですか？これは正当な質問です。保守計画プロセスをすでに確立している場合、ジョブの遅延を減らすべきではありませんか？ほとんどの機器の仕事に必要な工具や材料を徐々に見つけていくべきではないでしょうか。計画された時間の見積もりを伴う仕事は、職人が仕事にあまり多くの時間を費やさないことを保証するべきではありませんか？正式なメンテナンススケジュールを作成するために追加の時間と労力を費やす必要があるのはなぜですか？

残念ながら、スケジュールを設定せずに保守計画を立てるだけでは、レンチ時間（実際に現場の仕事に費やす時間）は増えません。遅延は、ジョブ中だけでなく、ジョブ間でも発生します。適切なスキル、指示、資料、およびツールを持つように個々のジョブを計画することは、そのジョブの実行中の遅延を減らすのに役立ちますが、ジョブ間の遅延を直接減らすことはありません。職人が個々の仕事をより早く実行すれば、全体としてより多くの仕事を実行すると思うでしょう。それにもかかわらず、実際の経験では、計画を立てても、正式なスケジュールがないとレンチ時間はそれほど改善されません。

いくつかの主要なキーは、この現象を説明するのに役立ちます。これらの鍵には、過去の仕事の割り当ての経験、緊急の仕事の誘惑、不適切な割り当て方法が含まれます。

第一に、多くのプラントは、貯蔵室が貧弱で、設備の請求書が不十分であり、正式に計画された作業があったとしてもほとんどないという背景から来ています。このような状況下での監督者は、人が1日に合理的に達成できる仕事の数を知る経験を積みました。部品の入手の障害やその他の問題に対して、1つまたは2つのメンテナンス作業だけを完了するのに1日かかる場合があります。ただし、保管室、計画、およびその他の保守支援が改善されたため、これらの監督者は依然として過去の経験に依存しており、毎日1つか2つの仕事しか割り当てていないことがよくあります。

第二に、メンテナンスの文化は、プラントの緊急事態と緊急作業のみを解決するために多くのプラントに残っています。小さな問題に先んじるために、緊急ではないメンテナンスタスクを熱心に実行するというプレッシャーは決してありません。これらのプラントには、優先度の低い作業のバックログが大量にあることが多く、オペレーターは、メンテナンスによって「今、明日、または決して」という隠れた優先順位が割り当てられていると感じています。これらのプラントは、緊急作業を完了した後、ジョブ間の遅延を確認します。単に緊急の仕事をしているとは思わない工場でも、軍隊が最近の緊急事態を勝利で征服した後、他の仕事をあまり持たない、または優先度の低い別の仕事を割り当てることを躊躇するという考え方がよくあります。

第三に、多くの場所での真の割り当て慣行は、クラフト担当者が終了時に別の仕事に戻ることを期待して一度に1つの仕事を割り当てるか、エンパワーメントの概念を誤用して特定の仕事をまったく割り当てないことに大きく依存しています。 。一度に1つのジョブを割り当てることで、同僚からのプレッシャーが生産性に大きな打撃を与えることが保証されます。一貫して時間通りに仕事を終え、より多くの仕事に戻る人々は、遅い人々からの嘲笑の対象となります。せいぜい、最も良心的な人々は、他の人々よりも多くの仕事をしていることに憤慨しています。さらに、「次の仕事」が何であるかを知らないことは、次の仕事が手元の仕事よりも悪い仕事になるという想像力をかき立て、減速を促します。

多くのプラントはまた、技術者が自分たちが取り組むべきものを完全に選択できるようにするという極端な権限を与えています。この慣行は、反応的な仕事だけに取り組むことについての2番目のポイントの最悪のものを引き出します。生産性の観点から、技術者に割り当てが何であるかを伝え、その作業を実行できるようにする方がよいでしょう。過去の経験に頼りすぎて作業を割り当てるこれらの要因は、主に事後対応作業やその他の不適切な割り当て方法に焦点を当てており、保守計画機能を備えたプラントでも、レンチ時間を低く抑える強力なエージェントとして機能します。

幸いなことに、この情報が私たちを導いてくれるので、実行する必要のある作業量を決定するための何らかの方法が必要であることがわかります。この方法は正式なスケジューリングです。 「なぜ正式なスケジュールが必要なのか」という質問の代わりに。質問は「来週どのくらいの仕事をすべきか」ということです。レンチ時間を劇的に改善したい場合は、正式なスケジューリング方法を使用することで答えを決定するのが最適です。

Doc Palmerは、「Maintenance Planning andSchedulingHandbook」の著者です。彼はCMRPであり、主要な電力会社の保守部門で実務家として25年近くの産業経験があります。 1990年から1994年まで、彼は既存の保守計画組織のオーバーホールを担当していました。結果として得られた成功は、公益事業者が所有および運営するすべての工芸品およびステーションに計画を拡大する上で役割を果たしました。