組織の変革を損なう 3 つの主な誤解

組織が野心やビジョンを欠いているために変革に失敗することはほとんどありません。多くの場合、変化が実際にどのように機能するかについていくつかの頑固な信念にしがみついているために失敗します。

これらの信念は、特にアイデアをマーケティングし、聴衆を説得することにキャリアを費やしてきたリーダーにとっては、論理的であると感じられます。しかし、変革はマーケティングではありません。そして、それは単に物事をより良く説明するだけの問題ではありません。ここではそのうちの 3 つを紹介します。

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頑固な信念 1:変革とは本質的に大規模な説得である。  多くのリーダーは、大規模なマーケティング キャンペーンのように変化に取り組みます。私はこのアプローチを採用する多くの人々と協力して、キャッチフレーズ、ロゴ、誇大宣伝を構築するための複数の社内イベントを作成してきました。

戦略が十分に明確に説明され、その周りに十分な興奮があれば、人々はそれを理解し、受け入れるだろうと信じています。そして、彼らがそれを理解し、受け入れれば、それを活性化するでしょう。そのため、組織はタウンホール、カスケードプレゼンテーション、ビデオ、ツールキット、FAQ、慎重に作成されたメッセージングに多額の投資を行っています。リーダーは、これが実行につながると信じて、情熱を持ってこの物語を繰り返します。しかし、これらの努力にもかかわらず実装が進まないことがよくあります。

理由は簡単です。変革とは、説得することではなく、意思決定を明確にすることです。従業員は通常、戦略を理解していないために抵抗することはありません。彼らは、戦略が日々の意思決定にどのような影響を与えるべきか理解できないために苦労しています。

意思決定の枠組みがないと、戦略は何十もの方法で解釈されてしまいます。たとえば、安全性などに戦略的に重点を置くことは、マーケティングによるキャンペーン、現場作業員によるプロセスの変更、財務および会計によるまったくのアクションとして解釈される可能性があります。

企業戦略を立ち上げる場合、選ばれた少数の人だけではなく、組織内の全員に影響を与える必要があります。戦略の実現に自分がどのように貢献しているかを理解していない個人や部門があれば、戦略を実行するのは困難になります。そうなると、あなたの戦略は最終的には「販売、マーケティング、運営のみのため」のものとなり、他の誰にも関係のないものになります。

リーダーは説得から指示へと焦点を移す必要があります。なぜその戦略が重要なのかを人々に説得しようとするのではなく、新しい戦略の文脈の中で彼らの責任分野に関する意思決定がどのように行われるべきかを明確にしてください。これは、何が最も重要であるか、どこに努力を集中すべきか、どのトレードオフを別の方法で処理する必要があるかを明確にすることを意味します。人々が意思決定を行う方法を理解すると、実行はより自然になります。

頑固な信念 2:変革は製品の発売と同じように管理できる リーダーは多くの場合、タイムライン、マイルストーン、立ち上げのコミュニケーション、実装フェーズなど、製品の展開プロセスを反映した変革計画を作成します。このアプローチにより、変化は組織化され、制御可能であると感じられます。しかし、組織は流通チャネルではなく適応システムであるため、戦略的変更は製品の発売とは異なります。製品を市場に投入することはできますが、考え方を組織に浸透させることはできません。

変革をイベントやロールアウトとして捉えると、意図せず変化が一時的なものであること、つまり継続的に実践すべきものではなく完了すべきものであることを示してしまいます。

リーダーは変革をイベントではなくオペレーティング システムとして再構築する必要があります。これは、リーダーには、単一の立ち上げの瞬間に焦点を当てるのではなく、チームが境界とトレードオフを理解できるように、時間の経過とともに意思決定をナビゲートするのに役立つツールが必要であることを意味します。これにより、毎日の選択が戦略から離れていくのではなく、戦略を強化することができます。

当社の安全戦略に戻ると、これをオペレーティング システムとしてアプローチするには、全従業員が自分の役割に安全がどのように適用されるかを理解するための演習などが含まれます。これには、日々の活動に安全に組み込むために行動や考え方にどのような変更を加えることができるかなども含まれます。これにより、組織の意思決定が一貫して同じ方向に進み始めることが保証されます。

頑固な信念 3:理解が採用を促進します。 この仮定は、従業員が戦略を理解するのを助けることを目的とした無限のトレーニング セッションと説明を促進します。しかし、理解が持続的な行動の変化につながることはほとんどありません。人々は、戦略に知的に同意しながらも、日々の仕事を形作る古い習慣、インセンティブ、プレッシャーに従うことがあります。

人々は何か新しいことを理解したからといって、行動が変わるわけではありません。意思決定をめぐる状況が変化すると、状況も変化します。リーダーは変革を認知的訓練から意思決定アーキテクチャに移行する必要があります。人々に異なる行動をとるように説得することに重点を置くのではなく、戦略的な優先順位、制約、トレードオフを明確にして、選択の方法を再構築する必要があります。

たとえば、従業員は、安全性が効率目標や予算制約などの他の決定に直面した場合に、どのように意思決定を行うかについてのシナリオに取り組むことができます。これらのシナリオは、状況に応じて意思決定を行う方法、トレードオフを行う方法、困難な状況で何をすべきかを誰もが理解するのに役立ちます。

これは、個人が戦略そのものだけでなく、その戦略が毎日直面する意思決定にどのような影響を与えるかを理解するのに役立ちます。そして、意思決定環境が変化すると、行動もそれに従う傾向があります。

結局のところ、変革は発表やコミュニケーション キャンペーン、より適切な説明によっては起こりません。それは、組織全体で毎日行われる何千もの小さな決定を通じて起こります。

これらの決定が戦略と一致していれば、変革は加速します。そうしないと、たとえそのメッセージがどれほど魅力的であったとしても、組織は静かに古いパターンに逆戻りしてしまいます。

意思決定フレームワークは、人々が仕事で行う選択に戦略を直接結び付けることで、このギャップを埋めるのに役立ち、戦略のオペレーティング システムとして機能します。抽象的な概念から実用的なナビゲーション ツールに変換します。なぜなら、人々がそれによって方向転換する方法を与えられなかったために、結局のところ、変革は失敗するだけだからです。

著者について

アンドレア・ベルク・オルソン

アンドレア ベルク オルソンは、経営コンサルティング会社 Pragmadik の CEO です。