効果的な信頼性管理の12の要素

効果的なプラントの信頼性管理とはどのようなものかとよく聞かれます。見たときにどうやってそれを認識するのですか？

詳細はたくさんありますが、私はそれを次の12次元の要素に要約しました。当然、より詳細な情報がありますが、ここではこれらの重要な要素を抽象的な形で説明しました。

この記事は、あなたの会社の最高レベルのマネージャーでさえも注意を引くのに十分短いです。したがって、哲学に同意する場合は、それを彼らに伝えてください。私はその目的のために、信頼性工学の話ではなく、MBAの言語で記事を書きました。

効果的な信頼性管理の12の要素は次のとおりです。

1.強力なリーダーシップの焦点と、ビジネスに合わせたプラントの信頼性の使命、ビジョン、および戦略的計画

企業レベルと工場レベルの両方のリーダーは、信頼性が株価を含む組織の最終的なパフォーマンスに与える影響を鋭く理解する必要があります。機器の資産に依存する組織の評価は、その機器の管理の有効性に大きく影響されます。

あなたのリーダーシップは、信頼性管理が単にメンテナンスをより良くしているのではないことを理解しなければなりません。プラントの信頼性管理を企業ポリシーの問題にすることをいとわない知識が豊富で真に熱心なシニアリーダーがいなければ、牽引力を獲得して永続的な改善を達成することはできません。

2。効果的な機能間およびプラント間コミュニケーション

残念ながら、物事がうまくいかない場合、ほとんどのプラントの典型的な手口は、非難を割り当てるプロセスを開始することです。オペレーションはメンテナンスを非難し、メンテナンスはオペレーションと設計エンジニアリンググループを非難し、誰もがサプライヤーを非難します。

このプロセスで生産的な結果が得られることはめったにありません。相互依存する機能グループ間の通信が不十分であると、信頼性のパフォーマンスが低下することがほぼ保証されます。また、複数のプラントを持つ組織は、内部競争の文化や知識と経験を共有するための効果的なプラント間通信システムの欠如のいずれかのために、与えられた規模の経済と知識を活用できないことがよくあります。

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3.信頼性、操作性、保守性、安全性、検査性（ROMSI）の設計に重点を置きます

ほとんどの組織は、保守部門から厳密に信頼性の向上を試みています。単に機能しません。

全体的な信頼性が低いのは、必要な操作コンテキストを考えると、基本的な「信頼性の設計」が不十分なためです。不適切な操作。これは、「操作性の設計」が不十分な結果である可能性があります。効果のない保守。これは、「保守性と検査性の設計」が不十分な結果である可能性があります。

一部の研究では、すべての障害の半分が設計の不備に直接起因していることが示唆されています。信頼性の高い機器とプラントを設計するには、リスク評価、運用コンテキストの明確な知識、運用および保守ドメインの専門家の関与、およびライフサイクルコストの最小化に焦点を当てたリーダーシップが必要です。

4。信頼性に重​​点を置いた運用

起動、停止、および/または誤って動作したり、動作限界を超えたりした機器は、単により高い故障率を経験します。信頼性に重​​点を置いた運用チームは、よく考えられた標準的な運用手順に従い、実施します。

彼らはまた、場合によっては、より多くを生産することは利益の低下につながる可能性があることを理解しています。その精神は、工場の運営だけでなく、営業およびマーケティング部門にも及びます。

啓蒙された販売およびマーケティングチームは、販売契約の収益性と会社の評判は、機械またはプラントの信頼性に依存することを理解しています。

彼らは、予測される信頼性を契約の収益性のプロフォーマ見積もりに織り込みます。信頼性に重​​点を置いた運用組織は、メンテナンスチームと緊密に連携して、特に定期的に検査と運用の健全性に関するフィードバックを提供し、設計エンジニア、調達スペシャリスト、戦略的サプライヤに機器の運用性を向上させるために必要な情報を提供します。

5。信頼性に重​​点を置いたメンテナンス

メンテナンスによって機器の信頼性を向上させることはできませんが、設計と運用のコンテキストに基づいて、その固有の信頼性を最大化することができます。

信頼性を重視する組織は、信頼性中心の保守（RCM）、条件ベースの保守（CBM）、高精度の保守技術などの最新の技術を採用しているだけではありません。信頼性に重​​点を置いた保守組織は、実行時の活動に重点を置いて、保守活動を最適化するために懸命に取り組んでいます。

また、運用部門と緊密に連携して、必要なだけの製品を生産し、品質目標を達成し、最も重要なこととして顧客の要求を満たすための機器を利用できるようにします。

また、信頼性に重​​点を置いた組織は、設計エンジニア、調達スペシャリスト、戦略的サプライヤーと緊密に連携して、信頼性と保守性のために設計を改善し、同じ問題を何度も購入しないようにします。

6。効果的なタレントマネジメント

信頼性管理プログラムの成否は、最終的には関係者に委ねられます。

効果的なプラント信頼性リーダーは、タレントマネジメントが仕事に適したスキルを持つ人材を採用するだけではないことを認識しています。パフォーマンスも行動の関数です。スキルを教えることができます。行動はできません。

実際、一時的な暫定期間を超えて個人の行動を大幅に変更することは非常に困難です。効果的なプラントの信頼性管理では、組織と仕事で成功するために必要な行動特性、仕事に必要なスキルと知識、両方を評価する方法、才能を管理および維持するためのツールとテクニックを特定する必要があります。

将来予測される厳しいタレントマーケットでは、タレントマネジメントが勝者と敗者を区別する可能性があります。

7。戦略的な顧客とサプライヤーの関係

サプライヤーと顧客は同様に、信頼性プログラムの成功に不可欠です。トヨタ生産方式（一般にリーン生産方式と呼ばれる）の主要なコンポーネントは、負荷平準化を目的として、社内外の顧客と生産時間と納期を交渉することです。

場合によっては、納期がまったく期限ではないこともあります。選択された日付です。どの納期が実際のもので、どの納期が任意であるかを理解することは、顧客と問題について率直に話し合うのに役立ちます。これにより、任意の期限に間に合わせるために機器や組織に追加のストレスをかけずに、プルベースの生産システムを作成できます。

同様の戦略的関係がサプライヤーと存在する必要があります。ベンダーは、お金と引き換えにソフトドリンクやスナックを分配する機械です。プロセスとMRO材料の両方について、戦略的なサプライヤーパートナーが必要です。

戦略的パートナーは、重要な知識と経験をテーブルにもたらします。これにより、より効果的な計画を立てることができます。設計、運用、保守を改善します。問題と欠点をより効果的に評価します。

8。信頼性データの収集および分析システム

信頼性の管理と改善にはデータが必要です。驚くべきことに、信頼性データを効果的に収集、分析、管理する組織はほとんどありません。

技術的な観点から、信頼性は、故障モードおよび影響分析（FMEA）、運用サービスまたはマシンの信頼性の青写真から始まります。多くの場合、FMEAは限られたデータ経験を利用して完了し、それでプロセスは終了です。

FMEAワークシートは、信頼性向上管理ツールとして機能します。何か新しいことを学ぶたびに、FMEAとそれに関連するリスク優先順位番号（RPN）を変更します。これは、重大度、可能性、および検出可能性に基づいて、障害に関連するリスクの1〜1,000の評価です。

つまり、組織のプラントは、問題が発生した場合と問題が発生した場合の両方で、運用および保守関連のデータを収集することに専念する必要があります。

数学的信頼性エンジニアリング手法と関連ツール（根本原因分析など）により、情報ベースの改善イニシアチブを実装できます。パフォーマンスの監視と詳細な障害データ収集技術は絶対に必要です。

9.手順、文書、知識管理のサポートシステム

商用航空業界など、故障のリスクが潜在的に致命的であるアプリケーションでは、管理者はずっと前に「オペレーターのスキル」または「メンテナンスクラフトのスキル」に依存することをやめました。チェックリストと組み合わせた標準の運用および保守手順は、期待を定義します。

手順とチェックリストは、さまざまな人々の間で、そして長期にわたって実践の一貫性を確保するために必要です。また、スタッフの変更が発生した場合は、継続性を確保するための手順が必要です。あまりにも多くの工場では、スタッフの頭に知的財産が多すぎて、いつでも辞任、退職、病気になる可能性があります。

手順では、特定の仕事や活動のスキル要件も明確に定義されています。最新の信頼性重視の組織は、明確に定義された運用、設計、および保守手順を採用し、それらを実施し、作業の実行と変更の管理のための使いやすいシステムを組み込んでいます。

10。ターゲットを絞った先行および遅延メトリック

主要なメトリクスは、効果的に管理された場合に、遅れている指標で望ましいパフォーマンスをもたらす因果要因のパフォーマンスを明らかにします–効果。たとえば、日本の工場では、総合的設備管理（TPM）に関連する小グループ会議の数を追跡するのが一般的です。

小グループでの会議が増えると、機能グループ間のコミュニケーション（原因）が向上し、ミスが減り、プラントのパフォーマンスが向上し、問題や機会（効果）への対応の効率と効果が向上することが前提です。効果を上げるには、先行と遅延の両方の指標が、組織の使命に沿った信頼性の目標を正確に反映している必要があります。

管理チームは、原因と結果がおそらく時間同期ではないことを理解する必要があります。したがって、「遅れ」という用語が使用されます。また、チェックを外したままにすると、メトリックが組織を制御できるようになります。組織がミッションを見失うほどメトリックに集中させないでください。 W.エドワーズデミングを言い換えると、リーダーシップ、判断力、常識に代わる指標を許可しないでください。

11。ビジョン中心のチーム報酬システム

報われることは成し遂げられます。この明らかな事実にもかかわらず、私たちは、外因的にも内因的にも、工業生産工場での失敗に報いる長い歴史を持っています。

たとえば、マシンが週末に警告なしに故障し、技術者がイベントに対処するために呼び出された場合、残業代が外部から報われます。多くの場合、失敗に起因する残業代は非常に一般的であるため、技術者はそれを反映するようにライフスタイルを調整しています。

また、プラント管理者または保守管理者が工場に戻ったとき、彼または彼女は、業務の復旧を担当する技術者を正しく探し出し、彼らの努力に対して本質的に感謝と称賛を与えます。

どちらの場合も、報酬は適切です。しかし、どちらの場合も、それらは信頼性の欠如に対するインセンティブを生み出します。信頼性に重​​点を置いた組織は、失敗ではなく信頼性に報います。報酬構造を変更して、目的の行動に対するインセンティブを作成する必要があります。

12。信頼性文化の管理

間違いなく、プラントの信頼性管理の最も難しい側面は、信頼性に焦点を当てた文化を作り出すことです。人々や組織は、変化に抵抗し、過去の慣行に固執することを好みます。

「私たちはいつもこのようにしてきました」と工場の周りでよく聞かれます。常に行われていることに固執したいという願望は、「心理的慣性」と呼ばれる現象です。

信頼性に重​​点を置いた組織は、現在の慣行に継続的に疑問を投げかけ、改善する方法を探しています。この行動パターンは確立するのに時間がかかり、永続させるには多くの作業が必要です。行動の変化を達成するための計画を作成することが不可欠です。リードユーザーや早期採用者から始めて、採用が遅い人や積極的に変化に反対する人に徐々に移行していきます。

組織の十分な割合が発生するポイントがあります。それはあなたが臨界質量を達成するときです。しかし、その点に到達するには、リーダーシップ、忍耐力、粘り強さが必要です。そこに着いたら、新しい慣行が古い慣習に取って代わる「通常の新しいビジネス」になるまで圧力をかけ続ける必要があります。そうしないと、組織は徐々に古い快適ゾーンに戻ります。

組織がこれらの重要な要素と、それらが組織のパフォーマンスに与える影響を、一番上から理解していることを確認してください。そのリーダーシップの焦点がなければ、他に何も重要ではありません。繰り返しになりますが、記事を渡して、信頼性管理の時流に乗って組織をさらに活用してください。