ピストンプラントは信頼性とOEEに積極的なアプローチを取ります

Karl SchmidtUnisiaのオペレーション担当副社長であるDickColeは、ウィスコンシン州マリネットにある同社の工場を「世界で最も多様なピストン施設」と呼んでいます。

彼はそのためのさまざまな理由を提供しています。

多様な製品と顧客： ミシガン州のアッパー半島から数マイルに位置するカールシュミットユニシアの510,000平方フィートの施設は、ガソリンおよびディーゼルエンジンの顧客（OEMおよびアフターマーケット企業）向けに、膨大な数のピストン（事実上あらゆるサイズ、1日あたりの容量は75,000に近い）を生産しています。自動車、農業、工業、レクリエーション、海洋の各セクターで。ゼネラルモーターズ、日産、ダイムラークライスラー、フォード、カミンズ、ジョンディア、インターナショナル、ハーレーダビッドソン、マーキュリーマリーンなどが有名です。

多様な製造能力： その包括的な鋳造事業には、誘導溶解炉、自動鋳造セル、手動成形鋳造セルに加えて、社内での熱処理と溶液焼鈍、チップ乾燥、溶接硬化、プロトタイピングが含まれます。そのフルレンジの機械加工および仕上げ作業には、自動トランスファー機械加工ラインおよび完全な機械加工/仕上げセルに加えて、社内の錫メッキ、陽極酸化、スクリーン印刷コーティング、モジュールアセンブリ、およびプロトタイピングが含まれます。

多様な遺産： Karl Schmidt Unisiaは、ドイツのKolbenschmidt PierburgAGと日本のHitachiAutomotive Systems Ltdの米国本社の合弁会社です。「日本の品質、ドイツの精度、米国の創意工夫-私たちはすべての世界で最高のものを持っています」とCole氏は言います。

しかし、同様に重要なこととして、この施設は、メンテナンスと信頼性にアプローチする方法の多様性のモデルです。オペレーターと技術者、時給制の従業員、退役軍人、新入社員（世界で最も優れている）がチームとして協力して、生産性、コスト競争力、顧客サービスを推進します。これは次のように目撃されています：

• 1）プラントの総合的生産管理プログラムの構成;

• 2）技術サービス部門（別名メンテナンス）の指示の下での継続的改善プログラムの配置。

• 3）初期の機器管理システムの焦点と成功。そして、

• 4）「設備総合効率」またはOEEの指標の使用。

「それは人々です。それは考え方です。それは文化です」とコールは言います。 「私たちは、メンテナンスを「必要な悪」としてではなく、能力を強化し、私たちの成功にとってミッションクリティカルであると見なしています。」

2002年以降、OEEが25％近く増加し、保守コストが41％削減され、事後保守作業が3％以上削減されたのは、売上高が15％以上増加したことと一致しています。 2001年を考慮に入れると、売上高は50％近く増加しています。

「信頼性は、私たちとお客様にとってかつてないほど重要になっています」と、マリネット工場の技術サービスおよび継続的改善のマネージャーであるスコット・ハウロットは述べています。 「それは、再現性、機能、無駄のない実行につながります。それは、顧客への信頼と提供を意味します。」

ウィスコンシン州マリネットにあるカールシュミットユニシアの工場では、ガソリンエンジンとディーゼルエンジンの顧客向けにさまざまなサイズのピストンを製造しています。

プラントの鋳造部分は、最大7種類のアルミニウム合金を溶かします。同社のピストン製品にはそれぞれ特定の合金が必要です。アルミニウムの温度は製品によって異なりますが、摂氏700度から800度の範囲内です。

事実

会社：Karl Schmidt Unisiaは、ドイツのKolbenschmidt PierburgAGと日本のHitachiAutomotive Systems Ltdの合弁会社です。米国の工場はウィスコンシン州マリネットとインディアナ州フォートウェインにあります。追加の工場はドイツ（2つ）、日本、メキシコにあります。 、ブラジル、フランス、中国、インド、チェコ共和国。 2005年の売上高は2億400万ドルでした。

フォーカスサイト：マリネットのカールシュミットユニシア。このプラントは、ウィスコンシン州グリーンベイの北東50マイル、ミシガン州メノミニーの南西2マイルに位置しています。

サイトのサイズ：製造およびオフィスの複合施設は510,000平方フィートを含みます。工場の床は鋳造所と機械加工/仕上げエリアに分かれています。

工場の雇用：技術サービスの91人を含む1,105人の従業員。

製品：この工場は乗用車エンジン用のピストンを製造しています。小型トラックエンジン;中型トラックエンジン;および海洋、産業、レクリエーションのアプリケーション。

参考：このプラントは、もともと1944年にアナグマピストン社のために建設されました。アナグマの創設者であるエドバーグレンの孫であるエリックバーグレンは、現在、プラントの鋳造所のエンジニアです。

TOTALLY TPM
ほとんどの米国の工場では、Total ProductiveMaintenanceがカットされて乾燥されています。オペレーターは機械を拭き取り、十分なオイルがあることを確認します。 Karl Schmidt UnisiaのMarinette工場では、プロセスがより複雑であり、その言葉が再びあります。

ここで、TPMは、ラミネートされたプラカードに綴られている毎日の標準化されたCIL（Clean、Inspect、Lubricate）アクティビティから始まります。各マシンには、独自の特別な命令リストがあります。チェックリストのすべてのラインアイテムは、アイテム番号（2）、アイテムタイプ（潤滑）、機器基準（Waylubeオイラー）、タスク/望ましい状態（Waylube 68を必要なレベルまで満たす）および頻度レベル（各シフト）に関連付けられています。 。シートの上部には、機械の前面、背面、側面のカラー写真が表示されます。 CILシートの項目に関連する主要なコンポーネントは、番号と矢印で示されています。したがって、このプラカードの2番は、Waylubeオイラーがマシンの背面、左端、Waylube圧力計のすぐ下にあることを示しています。

CILに関するその他の注意事項：

• 洗浄は、プラントの厳格で監査された5-Sプロセスの要素です。これは、美観だけでなく、マシンが最大限の機能を発揮できるようにすることを目的としています。また、ダウンタイムや安全上の問題につながる前に、潜在的または新たな問題（オイル漏れ、ベルトの摩耗、過熱）を明らかにすることも目的としています。

• オペレーターは、特定の安全性（特別なガードの取り外し）またはメンテナンス規則（特別な工具が必要）によって禁止されていない限り、1つまたは複数の機械のすべての潤滑および流体管理機能（オイル、グリース、クーラント）を処理します。 「以前は、指定された保守担当者が潤滑機の周りを走っていました」とHaulotte氏は言います。 「今日はありません。」

• オペレーターは、検査中に知識、経験、感覚（視覚、嗅覚、音、感覚）を使用して、潜在的な問題または新たな問題を特定することをお勧めします。問題のコンポーネントにタグを付け、詳細な作業指示書を作成します。 「机の後ろに座っているビジネスマネジャーや、特定の機械を操作している人よりも問題をよく知っている機械の保守担当者はいない」と、技術サービスを主導する前は製造チームのリーダーだったハウロット氏は言う。施設で。

工場の継続的改善および技術サービスマネージャーであるScottHaulotteは、「信頼性は私たちとお客様にとってかつてないほど重要になっています」と述べています。

次に何が起こるかによって、このKarl Schmidt Unisiaプラントは、自動車セクターの内外で他のプラントと区別されます。

ほとんどのプラントでは、問題の特定後に保守技術者が管理を行い、機械の保守と信頼性へのオペレーターの関与は終了します。ここではそうではありません。

この24時間年中無休の非組合ピストン工場では、従業員の役割と責任は厳格ではありません。その流動性により、意欲的なオペレーターはメンテナンス活動に深く関与することができます。強い関心と能力の結果として、彼らは手を挙げ、信じられないほどの影響を与えることができます。

「オペレーターまたは半熟練者がそれを処理できると言ったら、彼らに機会を与えてください」と、中型製品ラインのビジネスチームリーダーであるマークグリーンランドは言います。 「数年前、私たちは鋳造ラインを停止しました。鋳造機の1つに油圧シリンダーが不良でした。すぐに、保守担当者が歩いて来て、「私たちがそれを処理します」と言いました。 '私がすることができます。' 「この油圧シリンダーの手入れ方法を知っていますか？」と尋ねました。オペレーターは、「私が仕事以外でやっていることを信じられないでしょう。私はこれを処理できます。これはケーキです。」と言いました。私たちは彼にそれをさせました。問題が発生した場合に備えて、保守担当者は15フィート離れていました。しかし、それは一部の人が持っている才能です。」

Haulotteは、そのようなオペレーター主導の保守活動の前に、技術サービスのメンバーが完全な検査と安全チェック（ロックアウト/タグアウト）を行うと述べています。その人は、活動後のチェックを行ったり、ロックアウト/タグアウトデバイスを削除したりすることもできます。

オペレーターは、月次および年次の予防保守作業のためにシャットダウン中に関与することもできます。

「毎年のPM活動をスケジュールするとき、少なくとも年に1回はすべてを訪問するようにしていますが、生産グループとの会議を計画しています」と、ファウンドリのメンテナンススーパーバイザーであるジェフウェルティは言います。 「メンテナンスの面では、PM作業の実行を支援するというコミットメントをオペレーターから受けています。オペレーターが実行できる重要な割り当てを提供します。これは、オペレーターの継続的なトレーニングであり、私たちにとって大きな助けになります。」

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メンテナンスの割り当てを変更した結果、Haulotteは、オペレーターがすべてのPMタスクの30％を実行するようになったと言います。彼は、目標はその数字を70パーセントにすることだと言います。

技術サービスは、オペレーターの生活を楽にすることで恩返しをします。彼らは生産エリアを調べ、オペレーターのフィードバックに基づいて、ゲージ、ボタン、ペダル、Zerk継手などを動かして、それらをよりアクセスしやすく、見やすく、人間工学的にします。検査パネル、カットアウト、照明が追加されているため、オペレーターはコンポーネント/プロセスのチェックをより迅速かつ簡単に実行できます。

「私たちはフロアからより良い情報を得ていると思います」とウェルティは言います。 「これにより、計画を立て、事前に部品を入手し、何に反対しているのかを知ることができます。オペレーターは機器についての知識が豊富であるため、驚きは少なくなります。機器の稼働状況について具体的な質問をすることができます。彼らはあなたの探偵の仕事をして本当に良い感じを得ることができます。彼らはより技術的な専門用語を開発しました。彼らはコンポーネントが何であるか、それが何をするか、そしてなぜそれが重要であるかを知っています。」

ウェルティは、オペレーターの積極的な関与がドミノ効果を引き起こしたと信じています。

「これにより、他の方法では不可能だった改善を行う機会が得られました」と彼は言います。 「これにより、根本原因分析アクティビティをさらに実行できるようになります。これにより、マシンのフルバッテリーにまたがるソリューションと修正を作成できます。1つで学んだことを他のマシンに引き継ぐことができます。最大のことは常に火事と戦うだけでなく、実際に物事を改善するための時間をより多く解放できるということです。プロセスのどこかでその時間を解放できなければ、こぶを乗り越えて問題を防ぐことはできません。」

Karl Schmidt Unisiaの初期設備管理システムの側面は、既存のプラント機械を採用し、「これまでよりも優れた」再​​構築に重点を置いています。

最先端のリーン
オペレーターが日常的でスケーラブルなメンテナンスタスクをより多く引き受けるようになったことで、技術サービス部門は実際に焦点をより積極的で戦略的で多様な取り組みに移しました。この新しい問題解決/防止モードで最も重要なのは、プラントの継続的改善プログラムの方向性です。 CIは、カイゼンとトヨタが生み出したリーン生産方式の代名詞です。

何人のメンテナンスリーダーが、プラントの将来に対するビジョンを持っているだけでなく、その理想的な状態に向けてそれをナビゲートする能力を持っていると本当に言うことができますか？ハウロットできます。

コールは、過去の経験に基づいて、継続的改善を技術サービスのバスケットに入れることを決定しました。

「その設定は、私が以前働いていた施設で効果的でした」と、元ゼネラルモーターズとカミンズの従業員であるコールは言います。 「これらの責任を組み合わせることで、大きな相乗効果が得られます。」

HaulotteはCIを起動する必要はありませんでした。工場のルーツは、1990年代初頭に会社の副社長である渡来正明によってカイゼンとして導入されたときにさかのぼります。 Haulotteは、それを維持し、引き締め、今日の変化する信頼性の高いプラント環境に適切なものにすることを任されました。

「私たちはいくつかのことを変更し、他のいくつかを定義しましたが、これは私たちが戦争に行った構造でした」と彼は言います。

技術サービス主導のリーン計画の顕著な概念は次のとおりです。

ビジュアルツール： 前述の写真で埋められたCILシートは、Haulotteのビジュアルに対する強い信念の一例です。その他は、誤用や相互汚染を避けるために、すべての潤滑容器を色分けしています。アンドンライトとアラームは、生産機械が望ましくない特性を示し始めたときにオペレーターと技術者にアラートを提供します。オペレーターに資産の健全性のスナップショットを提供するためのゲージの量の増加。さまざまな主要な指標を通じてプラントのパフォーマンスを表示し、それらの数値をKSUが計画した、業界ベースの、または顧客が必要とするレベルと比較するコミュニケーションセンター。

アジャイル/モバイルツール： これらは、トヨタ生産方式で特定された「致命的な廃棄物」の一部を攻撃します。技術サービスの時間、動き、費用を節約した例としては、PMカートやサンプトラックがあります。

特別に設計されたカート（基本的には車輪付きのフルサービスのワークベンチ）は、高度なPMアクティビティのために技術者によって使用されます。それらは仕事に必要なすべての道具と備品を収容し、はしご、万力、ドリルプレスまたは他のアイテムを保持するために装備することができます。

サンプトラックは、大規模なPMジョブと組み合わせて使用​​されます。 PMの数時間前に、技術者はサンプ吸盤と呼ばれる真空装置を使用して、機械からすべてのクーラントを除去します。クーラントは、動力付きの移動車両の背面に取り付けられた大きなタンクに入れられます。次に、流体はプラントの別の領域に送られ、リサイクルプロセスが実行されます。

「小さいタンクで何度も移動する必要がなくなり、重いタンクを手で動かす必要がなくなります」とHaulotte氏は言います。

データによる効率： Haulotte氏によると、この部門は、コンピューター化された保守管理ソフトウェア（CMMS）システムに保存されている情報を改善し、その機能の大部分を活用するために協力して取り組んできました。これがPMの合理化活動につながっています。 「多くの場合、オイルを頻繁に交換する必要がないことを学びました」とウェルティは言います。

データの使用が強化されたことで、一元化された倉庫での合理化と標準化のプロジェクトも実現し、在庫と保守、修理、運用（MRO）材料への支出が削減されました。

ベストプラクティス情報を正式に共有することで、汚染（汚れ、破片など）の問題も大幅に減少しました。

廃棄物識別活動： Chokotei分析はツールの1つにすぎません。このアクティビティは、短時間で大量のマシンの停止を追跡し、その後の生産損失を特定するためのローテクアプローチです。最近のある分析では、3台の機械のピストンに驚くほど高いミスローディング状態が確認されました。状態と根本原因が特定されたので、それを修正するための措置が講じられました。

継続的な改善をもたらす：リーン生産方式とコーヒー製造技術

Karl SchmidtUnisiaのビジネスチームリーダーであるMarkGreenlundは、マリネット工場の継続的改善の考え方は伝染性であると述べています。コーヒー、誰か？

「私は自分自身と私の人々に、一生懸命ではなく、より賢く働くように挑戦します。私はまた、仕事と家庭の両方で、私がしていることにその考えを適用します」と彼は言います。 「たとえば、私は早起きです。毎朝午前4時30分に起きて、妻と私のためにコーヒーを作ります。コーヒーを作るために行う小さな動きのすべてを考えて、私は自分自身に挑戦しました。プロセスを改善します。

「コーヒーポットのすぐ隣にはタイマー付きの電子レンジがあります。ある朝、コーヒーを淹れるのにかかる時間を計りました。2分強かかりました。毎朝、新しい改善方法を考えました。プロセス。先日、（テクニカルサービスおよびCIディレクターの）Scott（Haulotte）に電子メールを送信し、「私が病気だと思わないことを願っていますが、40秒未満で完了しました」と述べました。

「その改善の精神は私に埋め込まれています。どこを見ても無駄があります。たとえば、コーヒー容器の中にスクープがあります。コーヒーのポットに2スクープかかります。小さなスクープを取り外し、2倍のスクープを入れます。大きい。

「職場でも家庭でも、すべてにチャンスと挑戦があります。コーヒーを淹れるのと同じくらい簡単です。」

独自のプロアクティブ
プロアクティブで戦略的で無駄のない考え方は、プラントの初期設備管理システム（EEMS）でも継続されます。これは、カールシュミットユニシアが多様性を通じて信頼性を実現する最も強力な方法の1つです。

EEMSには2つの要素があり、それぞれが部門の枠を超えたチームによって強化されています。

1つの要素は、新しい機器設計の仕様です。新しいマシンが必要になると、購買、エンジニアリング、品質、および技術サービスの担当者のチームが協力して、必要なすべての機能、コンポーネント、プログラム、およびオプションを特定します。ニーズは機械の受け入れ基準に組み込まれています。

「さまざまな理由から、そのマシンに特定のコンポーネントが必要です。たとえば、Allen-BradleyコントロールとVickersバルブが必要です」とHaulotte氏は言います。 「私たちの仕様は、経験、サービスとサポート、スペアパーツへのアクセス、および/または倉庫の棚にすでにあるパーツの標準化に基づいています。」

ベンダーへの要件には、マシンマニュアルの3つのコピーと推奨されるスペアパーツリストも含まれています。プラントエンジニアリング、技術サービス、およびMROストアの担当者のサブチームが、スペアパーツリストを確認します。履歴、失敗率などに基づいて、グループは変更を加える場合があります。

「そのマシンが入ってきたときに、1）プログラムに必要な品質レベルを達成する、2）信頼できることで容量を達成する、3）コンポーネントを備えていることを確認するために、私たちが通過することの広範なチェックリストがあります。既存の株に簡単にアクセスしたり、交換したりすることができます。4）優れた対応とサービスの記録を持つ、アクセスしやすい会社の会社です」とHaulotte氏は言います。

EEMSのもう1つの要素は、既存のプラント機械を採用し、「これまでよりも優れた方法で」再構築することに重点を置いています。保守性、操作性、安全性に関連する元の設計上の欠陥は取り除かれ、新しいテクノロジーとソリューションに置き換えられます。再構築プロジェクトでは、オペレーター、エンジニア、バイヤー、技術者の意見が考慮されます。ただし、1人の技術者がプロジェクトリーダーとしての役割を果たします。

「常に新しい機器を購入できるとは限りません」とHaulotte氏は言います。 「新しいものを購入することで得られる技術的進歩がない場合は、自社の改修を検討する必要があります。」

これらのプロジェクトの規模と範囲はさまざまです。

「一部の機械は非常に大きく、再建エリアのドアにはほとんど収まりません」と、いくつかのプロジェクトのリーダーを務めてきた30年のベテランである技術者のジェリーディーンは言います。 「交換が必要なものはすべて最新のコンポーネントに交換します。機械的に検査して完成させます。ガードを追加して安全性を高めます。独自の素材をカットします。独自の穴を開けます。何でもします。メンテナンスや操作に適した新製品をお届けするのに必要です。」

ある年に25以上の再建プロジェクトが完了しました。これらにより、会社は新規購入に比べて莫大な金額を節約でき、隠れた容量を明らかにしました。

「組織に独自のテクノロジーを導入すればするほど、独自の機器を再構築するほど、独自の機器を強化することができます」とCole氏は言います。

OEEの言語
いつでも、マリネット工場にはドイツと日本の企業オフィスからの訪問者がいる可能性があります。メキシコ、ブラジル、フランス、中国、インド、チェコ共和国のKSU姉妹工場から。および米国および世界中の顧客サイトから。

これらのゲストとの話し合い、またはプラントのさまざまな機能組織間の話し合いでは、この施設の健全性と機能についての理解は非常に明確です。誰もが同じ言語、つまりOEEの言語を話します。

「ここでは、誰もがOEE指標をよく理解しています」とGreenlund氏は言います。 「それは私たちの工場を動かします。」

Haulotte氏は、「すべての生産マネージャー、すべてのスーパーバイザー、すべてのエンジニアは、私たちがどこにいるのかを教えてくれるので、その番号を調べます」と付け加えます。

OEEは、営業損失の原因を追跡する数学的指標です。これは、機器の可用性（機器の実際の最適能力のパーセンテージとして表される）にパフォーマンス[別名歩留まり]（最適のパーセンテージ）、品質（最適のパーセンテージ）を掛けることによって生成されます。 OEEの数値は、個々のマシン、作業セル、リンクされたプロセス、ビジネスユニット、およびプラントコンポジットとして計算され、マクロまたはミクロレベルで分析できます。

「それを分解し、それに入る3つのパラメーターすべてを見ることができれば、いくつかの問題を引き起こしているものと、いくつかの機会があるかもしれない場所に本当に集中することができます」とGreenlundは言います。 「今月のパフォーマンスがオフの場合、それはなぜですか？パフォーマンスは良好であるのにマシンが利用できなかった場合、なぜそれが利用できなかったのですか？」

Haulotte氏は、「あなたは損失や無駄の原因を調べ始めます。ダウンタイムが発生する前に、今すぐ対処できます」と述べています。

彼は、このサイトでは、生産がOEEメトリックを所有していると付け加えています。 「プロダクションはOEEデータを収集して入力します」と彼は言います。 「私たちはリソースとして使用されています。」

プラントが2002年に最初にメトリックの追跡を開始したとき、その全体的なOEEは51.4パーセントでした。この数字は2003年に55％、2004年に68％、2005年に72.2％に増加しました。2006年の最終的な数字は75％になると予測されています。 2007年の目標は77〜78パーセントです。

「OEEの改善のすべてのパーセントは、私たちにとってさらに1週間半の容量の価値があります」とHaulotteは言います。 「それが影響であり、それが私たちがすべてのパーセンテージポイントを廃棄し続ける理由です。」

しかし、毎年、それらの利益を上げることはますます困難になっています。ぶら下がっている果物の多くはなくなっており、Haulotteは、業界の専門家が「世界クラスの」プラント性能のベンチマークとして85％のOEEを固定していると述べています。

「10パーセントは比較的簡単に入手できるはずですが、それは非常に困難です」と彼は言います。 「私たちがどれだけ懸命に働いたか、そして私たちがまだ世界クラスから10％離れていることを知ることは大きな課題です。それで、私たちは2007年に前進します。私たちはすべての単一のライン、セル、マシンのOEE測定を持っています。私たちはターゲットにします私たちのトップエリア。それをビジネス要件と結び付けます。どのピストンプログラムが成長するのでしょうか。どのピストンプログラムが段階的に廃止されるのでしょうか。これらの上位2つまたは3つの資産を攻撃して、改善を生み出します。」

素晴らしい結果、しかし。 。 。
容量、可用性、パフォーマンス、品質の向上は、このカールシュミットユニシアプラントの現在と将来にとって重要です。過去1年間、特にディーゼル製品の売上高が急増しました。顧客は重く引っ張っており、低脂肪のサプライチェーンはさらに緊張しています。これらの有償で要求の厳しい顧客には時間に敏感なニーズがあり、Tier1サプライヤーからの信頼性の「驚き」に甘んじることはできません。

「この種の手から口への配送システムでは、信頼性の高いラインを用意したほうがよいでしょう」とGreenlund氏は言います。 「信頼性が向上するということは、お客様の安心感が増すことを意味します。ピストンの供給が逼迫するという私からの電話が減ることを意味します。」

Haulotteなどのプラントリーダーは、この進歩に非常に満足しています。

「私たちはサクセスストーリーだと思います」とHaulotteは言います。 「私たちは、人件費の高い国でも、一生懸命働き、賢く考え、団結すれば成功できることを示しています。」

しかし、工場と会社は満足に落ち着くことを拒否します。

「バーは確かに高いです」とコールは言います。 「高い期待と容赦ない圧力があります。今日のコストに関する期待は非常に大きいです。見積もりでは、私たちの業界はペニーで四捨五入されています。航空宇宙やヘルスケアなどの他の業界はドルで四捨五入されています。厳しいです。」

したがって、彼らはビジネスの多様なルーツを利用して進めます。

「日本の哲学は確かに継続的な改善の1つであり、常に先を見据えています」とHaulotte氏は言います。 「私が日産地域の最前線の監督者だったとき、私たちは会社で史上最高の.05パーセントのスクラップ率を持っていました。年間で26個のスクラップがありました。それは完璧に近いと思いました来年の計画を立てるとき、渡来さんから新しいスクラップの目標が与えられました。.03。率直に言って、私はショックを受けましたが、メンタリティは常に向上することでした。

「他の部分は私たちのドイツ人の所有者から来ています。彼らの言うことは、「あなたは良い仕事をしました、しかし…」ある程度の信用は与えられます、しかし「しかし」はそれを表現する方法です。あなたが今いる場所に満足していません。今日私たちがしていることを取り入れて、それを次のレベルに押し上げましょう。」

Karl Schmidt Unisiaは、オペレーターと技術者、時給制の従業員、退役軍人、新入社員（世界で最も優れている）がそのプッシュを提供することで、ある程度の信頼性をもって、進歩が差し迫っていると言うことができます。