センチュリー・アルミニウム社レイブンズウッド製錬所での信頼性再構築

「『Reliable Plant』誌の、信頼性分野で高い卓越性と投資回収を達成した企業の記事を読みました。センチュリー・アルミニウムが3年ほどで貴誌の表紙を飾れるよう願っています……だが、おそらく今が、信頼性改善を切実に必要とし、その必要性を認識し、旅に出る決断をした企業のストーリーを描く時かもしれません。狂ったアイデアですが、たぶん今がその時です。」

- 2008年2月、センチュリー・アルミニウムの企業信頼性卓越性マネージャー、ロウェル・ピステリ氏から『Reliable Plant』へのメール

今がその時です。

センチュリー・アルミニウム社レイブンズウッド製錬所は、依然として消火活動で設備を稼働させている伝統的製造プラントにとって説得力のある例です。トヨタ、デュポン、イーライリリーのような少数のプラントが信頼性でベストインクラスである一方、大多数の米国プラントは険しい戦いに直面しています。ベストインクラスの半分の進歩を得るために、努力を倍増しなければなりません。プレッシャーが高まると、一部プラントは変革が不可避と決断します。その決断が、信頼性成熟度の旅における重要な一歩となります。

「信頼性の高いプラントになりたい」と、レイブンズウッド製錬プラントの信頼性卓越性ファシリテーター、スコット・カート氏は言います。「信頼性が高ければ、正確なデータを保ち、情報に基づいた意思決定ができます。計画外停止を避け、計画保全をスケジュールし、故障原因を排除し、反応でなく予防で尊敬を得られます。」

進歩は率直な自己評価と問題を認める勇気から始まります。「オープンでなければなりません」とカート氏。「第一歩は、問題があると認めることです。」その認識が、過去と未来の境界線になります。

ジェフ・カーペンター氏（左）とリンダ・シブリー氏がモーターを吊り上げる準備をしています。

写真：エド・コナーズ、エドズ・フォトジェニクス

50年間、レイブンズウッドプラントは受動的モードで運営されてきました：頻繁な故障、応急処置的修理、歪んだインセンティブ、責任のなすりつけ、データの欠如。「50年間の受動的モード」と、10年勤務のミルライト、ポール・ローチ氏。プラントマネージャーのジム・チャップマン氏も確認します。「過去50年間、故障メンタリティで仕事をしてきました。それが彼らの訓練であり、期待されてきたことです。」

工場は175名の保全作業員を雇用、うち150名が熟練工。

写真：エド・コナーズ、エドズ・フォトジェニクス

この受動的文化の理由は多岐にわたります：

• 規模： レイブンズウッドは低電流製錬所（93 kA）で、3〜4倍の電力を引くプラントと競合。気合いで筋力不足を補えると信じられていました。
• 生産重視： 「生産プラントと見なされてきました」と、32年勤務のミルライト、リンダ・シブリー氏。「哲学は『ドアから出るものが全て。機械がどう動いているかではない』。」
• 卓越性の錯覚： 「受動的保全は得意です」とローチ氏。「緊急時には輝きます。」
• コスト前提： 「設備にお金をかけないことで節約できると思っていました」とカート氏。現実は、受動的保全が総コストを増やし、生存可能性を制限します。

電気技師のクライド・ホイットニー氏、32年勤務。

過去の慣行を整理するのは、屋根裏部屋の片付けのよう：箱ごとに見直し、残すものを決め、時代遅れを捨て、もはや合わないものと向き合う。プロセスはカタルシスになり得ます。「疑問を呈し、不満を吐き出し、認めるのはOKです」と、10年勤務のミルライト、ジャック・ペイン氏。「一日中世界を救うことに集中していては、あまり成果は出ません。」

過去15年間、保全は「サバイバルモード」でした。「3年前にまたプランナーを配置し始めました」と保全プランナーのトッド・ハリソン氏。「150人の熟練工に対して3人のプランナーがいます。いくらか計画はしていますが、そんな受動的モードではまともな計画はほぼ不可能。火消しがすべてです。」

予防作業は稀でした：「PMスケジュールを守ろうとするが、すべての緊急事態のためにPMを実施するチャンスがない」と電気技師のクライド・ホイットニー氏。

PMの見直しと合理化も限定的。「おそらくPMの3分の1は役に立たない」と、1980年から勤務の保全マネージャー、ジム・ドエフィンガー氏。「無関係なPMに時間を浪費しています。すべてを見直す時間が必要です。」

「みんなバンドエイド処置にはうんざりしています」とオペレーターのジョン・ウィルソン氏。「『バンドエイドを貼って、起動して、動かせ』。最大のニーズは、物事を正しく直すための時間、人員、資材を持つことです。」

センチュリー・アルミニウム社レイブンズウッドサイトはオハイオ川に隣接しています。

プラントマネージャーと熟練工たちは、スキルではなくリソース不足が真の障壁だと知っています。「人々は正しく直したいのです」とカート氏。「永続的でない修正をパッチワークで行わなければならないとき、彼らはフラストレーションと失望を感じます。」

ホイットニー氏は付け加えます。「二大要素は人員と資材です。スキルや知識の問題ではありません。手段の問題です。」

「根本原因分析もやりますが、すべて事後です」とドエフィンガー氏。「なぜ故障したか知りたいだけ。何も変わりませんでした。」知識と行動のギャップは伝統的プラントで一般的です。

情報が乏しい：「今、一部のことはチケットさえ切っていないので、誰が何の作業をしているか分からない」とカート氏。「ほとんどデータがないので、過去に何が起きていたかの履歴がない。何の故障に取り組んできたか？ 根本原因は？ 将来の故障を予測するにはそのデータが必要です。」

「保全と生産の関係は悪化していました——罵り合うレベルまで」とカート氏。厳しい製錬環境で緊張は増幅されますが、一方を責めるだけでは時間の無駄。「全員が責任があります。我々は共にこの中にいます。」

「自慢のためにやっているのではありません」とカート氏。「自分たちに未来を与えるためです。」

成功の種

変革は全社的イニシアチブとして最も効果的です。センチュリー・アルミニウムは2007年夏、レイブンズウッドとグローバルアルミニウム市場の未来のために、プラント全体の信頼性プログラムが必要だと気づきました。

「過去、保全だけで変革を試みましたが、そこまでしか進みませんでした」とカート氏。「機能しません。開発も教育も、生産側の意識向上もしていません。彼らは全く関与していません。共同の努力なしでは、失敗する運命です。」

プラントマネージャーのチャップマン氏も同調：「『信頼性』と言えばみんな『保全』と思います。我々は集まり、これを議論しました。過去の落とし穴のいくつかは、生産が nunca onboard じゃなかったことです。」

二人のキーパーソネル異動がシフトを示しました。2007年7月、ロウェル・ピステリ氏——30年勤務——が企業信頼性卓越性マネージャーに昇進。同じ月、生産畑一筋のスコット・カート氏がプラントの信頼性ファシリテーターに任命され、サイロ思考を打破。

「それがサイロ思考から抜け出す可視的な方法でした」とドエフィンガー氏。「プラントは適切な人を選びました。彼の成功への欲求が際立っています。」

カート氏はオープンな対話と、保全クルーと生産の両方の味方であることを示すことで受け入れられました。「ジムが彼らに言いました：『スコットが担当します。生産出身者がこれを率いるのは良いことだ。保全と生産を結びつけるのが重要だ』」とカート氏。

オペレーターも参加準備万端。「設備稼働率を改善すれば、ストレスの少ない環境になります」と、レイブンズウッドで6年のポットルームセルオペレーター、グレッグ・グレートハウス氏。「必要なときに設備が動けば、安全かつ正しく仕事ができます。」

経営陣はビジョン、スポンサーシップ、資金、ハイレベルな後押しを提供。CEOウェイン・ヘイル氏のミッションは「常識を常識的な実践にすること」。彼は「拡大と成長を信じながらも、持っている資産を維持することも信じています」とピステリ氏。「信頼性はそれら資産を維持し、最大能力で運営する鍵です。」

プラントマネージャーのチャップマン氏が時間とリソースをイニシアチブに注ぎ、ステアリング委員会のエグゼクティブスポンサーを務めます。「これほどのトップからのサポートを見たことはありません」と、保全/生産スーパーバイザーのジェフ・カーペンター氏。「それは非常に良い兆しです。」

道筋のマイルストーン

プラントは信頼性の旅を開始して1年未満——「良い」レベル到達に5年以上、卓越性にはさらに長い年月を要する可能性があります。マイルストーンには：

• 信頼性ケーススタディ： 2007年10月、センチュリー・アルミニウムがライフサイクルエンジニアリング（LCE）を雇用。最初のアクションは、マネージャーをサウスカロライナ州チャールストンのLCE「機会ケースワークショップ」へ派遣、受動的と積極的プラントのコスト差を浮き彫りに。
• 初期評価： LCEが2007年11月〜12月に全サイト評価を実施。レポートでレイブンズウッドの初期スコアは0.000〜1.000スケールで0.159（受動的＝0.000〜0.399）。このベースラインが変革の必要性を確認。
• マスタープラン： 3月、LCEが受動的から積極的へ移行するパーソナライズドロードマップを最終化、アクションアイテムとタイムラインを定義。
• ステアリング委員会： 4月、チャップマンとカートがLCEと共にクロスファンクショナルステアリング委員会（マネージャー5名、熟練工2名）を結成。購買マネージャー、資材搬送マネージャー、サービスマネージャー、技術マネージャー、保全マネージャー、セルオペレーター、ミルライトを含む。全員がチェンジマネジメントトレーニングを受講。
• フォーカスグループ： 5月と6月、作業管理、運営改善、計画・スケジューリング、資材管理、信頼性エンジニアリングの5フォーカスグループ——各7名（主に熟練工）——を結成し、特定領域に対処。
• コミュニケーション： 噂を払拭するため、カート氏が5月にパンフレットとサインを作成、6月に目標、成果物、初期進捗を詳述した詳細パンフレットを作成。
• 現状マッピング： フォーカスグループが6月と7月に「ブラウンペーパー」演習で既存プロセスをマッピング、現在の実践の絡み合った「スパゲッティジャンクション」を露出。
• 将来状態マッピング： 8月、グループが「ホワイトペーパー」活動で望ましい将来プロセスを設計開始。
• パイロットエリア： 6月、ステアリング委員会が連続運転に不可欠なロッディングエリアを、集中的信頼性プロジェクトのテストサイトとして選定。6ヶ月間の規定された測定可能な変更を計画。

未来への希望

変革は困難です；数十年続いた慣行は警戒を緩めれば再浮上します。信頼性改善は長期プロセスで、堅実な信頼性に3〜5年、卓越性にさらに3〜5年。疲労と競合優先事項——アンペア増加の実現可能性スタディなど——が焦点を逸らす可能性。「5年で半分まで行ければ、莫大な改善があるでしょう」とドエフィンガー氏。「焦点を保ち、粘り強くやり抜かなければなりません。」

しかし、企業の自信は高いまま。「会社とリーダーたちはこの場所に未来を見ています」とカート氏。「アルミニウム市場が好調なうちに正しいことをし、長期的な生存可能性を確保したい。」

将来計画には、オイル、振動、サーモグラフィ分析による予知保全の拡大、プランナー、スケジューラー、信頼性エンジニアの増員によるインフラ支援が含まれます。「保全の観点からは、これは天国です」とドエフィンガー氏。

崇高な大義

多くの人にとって、プラントは単なる仕事以上——ヘリテージです。「このプラントを本当に愛しています」とピステリ氏。「スコットの父もここで働きました。私の父もここで働きました。我々の生計を支え、今も支えています。」信頼性への焦点は、人々と生産の両方を守る崇高な大義です。

センチュリー・アルミニウムについて

会社： センチュリー・アルミニウムは米国とアイスランドに原料アルミニウム生産能力を持ち、米国とジャマイカにアルミナとボーキサイト資産に利益を有する。本社はカリフォルニア州モントレー。

焦点プラント： ウェストバージニア州レイブンズウッド施設は1957年にカイザー・アルミニウムによって建設され、世界最古の稼働製錬所の一つ。2007年9月22日に50周年を迎えました。

プラント従業員： 約675名、うち保全作業員175名（マネージャー25名、熟練工150名）。ジャクソン郡で第2位の雇用主。熟練工はユナイテッド・スチールワーカーズ・ローカル5668に代表される。

プラント製品： 溶融原料アルミニウムと低プロファイル原料アルミニウム製品。年間3億7,500万ポンドのアルミニウムを生産、アルカン（1999年まで）、GM、フォード、トヨタ、ボーイング、米国宇宙計画などの顧客に供給。

新しい保全ヒーローの誕生

多くの伝統的プラントと同様、レイブンズウッドは長らく受動的ヒーロー——その場で故障を直すメカニック——を称えてきました。「故障を復旧させたことで報酬を得ることに慣れています」とプラントマネージャーのジム・チャップマン氏。

今、プラントは積極的ヒーローを育成しています：「小さな問題を特定し、大停止に至る前に修正し、機械をより堅牢にするアイデアを持ち、それを完遂する人物——彼をヒーローとして讃える必要があります」と信頼性ファシリテーターのスコット・カート氏。

そこへ到達するには、作業員とマネージャー双方の教育が必要。「すべてが計画通りなら、俺の価値は何？ 俺をヒーローとして必要としなくなる」と保全マネージャーのジム・ドエフィンガー氏。「これは変化です。怖がる人もいるでしょう。」

イニシアチブの詳細を明記

スコット・カート氏がこの春、「未来への橋：信頼性卓越性」と題したフライヤーを作成。フライヤーは以下を概説：

• Rxとは？ 信頼性卓越性——資産寿命延長、ビジネス改善、保全プログラムを超える手法。実装には数年。
• なぜRxか？ レイブンズウッドが完全な信頼性に達し、コストを下げ、収益性を高める機会——長期的未来の基石の一つ。
• 私にとってのメリット？ 従業員が評価され、仕事を正しくこなし、必要なときに設備を信頼できる積極的職場環境。
• どう実装するか？ さまざまな機能からのチームがフォーカスグループを形成し、作業管理、資材管理、信頼性エンジニアリング、運営改善、計画・スケジューリングに取り組む。グループがブラウンペーパーとホワイトペーパーマップを作成、パイロットエリアで変更実装後、プラント全体へ展開。

SMRPとの連携

センチュリー・アルミニウムは、Society for Maintenance & Reliability Professionals（SMRP）とのパートナーシップを通じてベストプラクティス知識を獲得。レイブンズウッドリーダーたちは、ミッド・オハイオバレー保全協議会のチャーターメンバーとして、GE、デュポンなどのリーダーたちと出会い、信頼性プラクティスに最初に関与。その後SMRP支部設立を支援し、エグゼクティブスポンサーに。同社は現在、地元職業学校でのCMRP試験の代理機関となり、サステイニングスポンサー。従業員のケイン・グレース氏がCMRP認定取得、他も近く受験予定。