デミング、ドラッカー、計画とスケジューリングの事例

構造化された計画アプローチの事例は、1950年代のW.エドワーズデミングの作品と1960年代のピータードラッカーの作品を中心に展開しています。アメリカは当初、デミングを拒否しました。デミングはその後、日本の巨大なターンアラウンドの背後にある力となり、世界の業界リーダーになりました。アメリカは、目標管理（MBO）運動を促進するものとしてドラッカーを尊敬しています。メンテナンス作業では、同じ機器で繰り返し作業する必要があるため、デミングの継続的な改善の教えに明らかに役立ちます。メンテナンスは本質的に目標の機会も提供します。つまり、ドラッカーの仕事はメンテナンスの成功に適用されます。

作業を計画するための適切な構造は、継続的な改善のサイクルです。計画担当者は、以前の保守作業からのフィードバックを確認し、次回のために既存の計画を改善します。この機会は、すべての機器に存在します。企業がこのシステムを実装するための唯一の要件は、開始前にジョブを確認し、同じ機器で過去のジョブからの以前の学習を適用するプランナーを提供することです。ほとんどの企業はそのようなシステムを採用しておらず、代わりにプランナーがメンテナンス作業の開始時に完璧な計画を提供することを期待しています。この誤った期待は、計画担当者と保守技術者を同様に苛立たせます。多くのシステムでは、企業はプランナーが進行中の仕事を手伝って、部品や情報を見つけることも期待しています。このようなタスクは通常、計画担当者がフィードバックの整理や、まだ開始されていない仕事の計画に十分な時間を費やすことから気をそらしたり、先取りしたりします。

保守作業の目標の性質は、保守作業員が1週間にどれだけの作業を達成する必要があるかを決定することにあります。予想される利用可能な労働時間を十分に満たすのに十分な仕事を提供するだけで、メンテナンスの生産性を高めるための適切な目標が設定されます。それでも、ほとんどの乗組員は毎週そのような正式な目標を設定せず、代わりに毎週すべての事後対応作業を解決し、おそらく予防保守（PM）作業を実行するという感覚に依存しています。この後者の方法は、すぐに目に見えるメンテナンスのニーズを満たしますが、通常、利用可能な労働時間を十分に満たすものではありません。いわゆるレンチタイムスタディは、リソースが十分に活用されていないことの証拠を提供し、シフト全体でスーパーバイザーが利用できる技術者の直接作業に費やされた平均時間はわずか25〜35％であることを示しています。正式な週次スケジューリングシステムを使用している企業は、45〜55％の範囲のレンチ時間を使用する必要があります。これは大幅な改善です。

良い質問が残っています：メンテナンスの利用を改善する目的は何ですか？ 「余分な」人を解雇することではありません。ほとんどの乗組員は、将来の事後対応作業を回避する必要がある優先度の低い事前対応作業のバックログを持っています。理想的には、プラントには反応性のある作業がほとんどまたはまったくないはずです。このような状況では、乗組員はPMまたはその他の積極的な作業をほぼ独占的に実行する必要があります。定義上、事後対応型の作業が存在するということは、特定されているかどうかに関係なく、プラントが達成していない重要な事前対応型の作業を行っていることを意味します。

計画とスケジューリングが役立つという証拠は、DemingとDruckerのレビューから直感的ですが、実際の例でも見られます。作業指示の完了が60％増加し、作業指示の大量のバックログが完全に排除された自分の工場を除いて、他の工場が成功を収めているのを見てきました。化学プラントは、レンチ時間を35％から42％に引き上げ、労働力の利用率を20％向上させました。これは、10人の従業員ごとに12の作業を実行していたことを意味します。しかし、成功は単にレンチの時間ではありません。レンチ時間は、ツールにより多くの時間を費やすことでより多くの作業を達成することを意味しますが、より多くの物理的な作業の完了を確認する必要もあります。同じリソースでより多くの作業を完了すると、プラントのパフォーマンスが向上するはずです。 （注：これは、プラントに積極的な作業を特定する他のプログラムがあるという警告を意味します。計画は、唯一の「銀の弾丸」になることを意図したものではありませんでした。）

この追加作業の完了の2つの適切な例は、建物の保守作業員と電気廃水保守作業員からのものです。最初の会社には、すべてのPMを完了したことはないが、常にすべての事後対応型の呼び出しを完了した建物の保守要員がいました。毎週実行する必要のあるPMを正式にスケジュールすると、従業員はすべてのリアクティブコールと割り当てられたPMを完了することができました。 2番目の会社の廃水メンテナンスクルーは、正式な計画とスケジューリングを実施した後、バックログがなくなったことを単に発見しました。

これらの例は、計画とスケジューリングが、より多くの保守作業を達成し、リソースをより有効に活用することによって影響を与えることを示しています。

Doc Palmerは、「Maintenance Planning andSchedulingHandbook」の著者です。彼はCMRPであり、主要な電力会社の保守部門で実務家として25年近くの産業経験があります。 1990年から1994年まで、彼は既存の保守計画組織のオーバーホールを担当していました。結果として得られた成功は、公益事業者が所有および運営するすべての工芸品およびステーションに計画を拡大する上で役割を果たしました。