製造業で官能基の整列を達成する方法

製造工場やプロセスの信頼性を管理する上での問題は部門の枠を超えているため、解決策でなければなりません。長い間、設備の保守方法を変更することで、プラントの信頼性を完全に管理しようとしてきました。

偶然ではありませんが、これまでの結果は限られています。前のコラムで述べたように、問題は、信頼性、したがって収益性が、非常に多くの要因（サプライチェーンの品質と信頼性、製造工場の能力を超える製品またはパッケージングソリューションの設計または販売）によって損なわれる可能性があることです。など）。

部門の枠を超えて信頼性に取り組む必要があります。これにより、今日のトピックである協調行動を禁止する組織のベクトルにたどり着きます。

ほとんどの組織には使命やビジョンがあります。それは通常、組織が行うことを何でもすることで株主利益を最大化することと関係があります。

この問題は、ミッションの提供を担当する機能チームがさまざまな方法でそれを解釈し、それぞれの組織のサイロの中でサービスを提供するための独立した目標と目的を作成するときに発生します。これにより、私が組織ベクトルと呼ぶものが作成されます。

図1.組織内の機能的なプレーヤー間でビジョンが調整されていない場合、サイロ内で動作する各機能グループは独自の目的を追求し、他のグループに問題を引き起こす可能性があります。

工学用語では、ベクトルは方向と大きさの両方を持つ力です。たとえば、航空では、パイロットは管制塔から特定の速度で特定のコンパスと高度の位置にベクトルするように指示されます。これにより、飛行機は指定された時間に指定された位置に到着します。

これは、空気の安全を確保するために重要です。物理的には、（2次元平面上で）真東に移動するX力のベクトルと、真西に移動する同じ力のベクトルがある場合、物理的な結果はゼロになります-力は互いに打ち消し合います-ホメオスタシス、ファンシーを作成します立ち往生の言葉！

組織レベルでは、組織内のさまざまな機能グループを推進するベクトルを調整できないと、特定の組織の「行き詰まり」が生じ、これには非常にコストがかかります。組織はこれらのベクトルの多くを所有しており（図1）、それらはしばしば互いに矛盾しています。

私が製造会社に相談して得た経験から、機能グループは、機能サイロ内の目標に関連して活動を最適化するのに非常に優れた仕事をしていると結論付けました。

問題（および無駄の問題）は、ビジョンの調整を達成できない場合に発生します。ほとんどの無駄は機能的なサイロの間ではなく、機能的なサイロの間で発生すると思います。

たとえば、販売およびマーケティングチームが、競争上の優位性を生み出すと思われる特定の製品またはパッケージングソリューションを提供することを選択する一般的なシナリオを考えてみます。ただし、製造システムがそのソリューションを作成するように設定されていない場合は、次のオプションが残ります。

A）ポートフォリオからオファリングを撤回します。これは、マーケティングチームがすでにオファリングを顧客または市場一般に提供することを約束している場合、困難になる可能性があります。

図2.機能グループが組織の使命に目標を合わせると、機能ベクトルに関連する無駄な利益を排除できます。このモデルでは、目標は「規律ではなく、障壁をぼかす」ことです。

B）既存のプロセスとマシンを使用して製品またはパッケージングソリューションを製造します。これにより、可用性、速度、品質の低下につながることがよくあります。これは、全体的なビジネス効率/設備総合効率（OBE / OEE）の3つの要素です。

C）特注の機械または製造システムを購入して、製品/パッケージングソリューションを提供し、適切な純運用資産（NOAP）を増やし、資産の使用率を下げ、純資産の収益（RONA）を減らす可能性があります。

機能的には、どこで問題が発生しましたか？私の見解では、次の2つの根本的な組織の原因は、販売とマーケティングがプラントの製造能力を売り過ぎているという非常に一般的なシナリオにつながります。

1. トップラインの収益および/または市場シェアの促進に焦点を当て、販売およびマーケティングチームは、製造可能性に欠ける製品/パッケージングソリューションを開発および/または提供します。彼らのベクトル：売上と市場シェア、期間を増やす。
2. コストの最小化に重点を置いているため、製造プロセスおよび機器設計チームには、製造の柔軟性をプロセスに組み込むというビジョンがありません。彼らのベクトル：現在必要な製造能力を迅速に、最低の先行購入価格でインストールします。

明らかに、コミュニケーションは私たちのジレンマです。ただし、機能グループはサイロ内の間違った目的に焦点を合わせていることが多いため、コミュニケーションが損なわれると思います。それらがどのように書かれているかに関係なく、すべてのミッションステートメントは組織が価値を創造することを要求します。

サイロ内で価値創造を追求する機能グループはほとんどありません。トップラインの収益を上げることに焦点を当てているものもあれば、コストの抑制に焦点を当てているものもあります。

問題は、収益を増やし、貢献利益を減らすことができるということです。ほとんどの組織には、過剰な製造コストや過剰な顧客サポートコストなどのために利益を失う製品SKUや顧客がいます。また、運用コストを削減し、同時に収益性を損なうことは非常に簡単です。

たとえば、多くの調達チームは、原材料のコストを削減することに注力しています。これは、コスト削減によって製造効率が低下し、可用性、歩留まり、品質に影響が出ない限り、すばらしいことです。

物語の教訓は何ですか？組織のベクトルを調整します。成功の秘訣は、部門の枠を超えたコミュニケーションを推進および促進するビジネスプロセスと文化（別名行動）を作成し、各機能のアクションを組織全体の使命に慎重に集中させることです。利益追求企業の貢献利益。

これにより、組織のベクトルの方向がミッションに戻ります（図2）。

これは簡単に聞こえますが、そうではありません。機能グループは、価値よりも測定がはるかに簡単であるため、収益の最大化またはコストの最小化に重点を置く傾向があります。

値を測定するには、他の官能基が方程式に与える影響を考慮する必要があります。これには、コミュニケーションが必要です。私の主張がわかりますか？価値を求める組織は、機能自体を曖昧にするのではなく、機能グループ間の障壁を曖昧にするために一生懸命働いています。これにはコミュニケーションが必要であり、使命を果たす価値創造を可能にします！