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機能横断チームを統合し、製造現場の信頼性と収益性を高める

製造現場の信頼性課題は機能横断的問題に起因するのに、多くの組織がメンテナンス実践のみに焦点を当てています。この狭いアプローチでは成果が限定されます。

実際、成果は控えめです。信頼性とそれを支える利益は、サプライチェーン品質から、プラント能力を超える製品設計まで、多岐にわたる要因で損なわれます。

信頼性対応には機能横断的マインドセットが必要です。これにより、協働を阻害する組織ベクトルを検証することになります。

多くの組織にはミッションやビジョンがあり、通常は「会社が追求するあらゆる手段で株主リターンを最大化する」ことに集約されます。問題は、機能別チームがこのミッションを孤立して解釈し、互いに衝突するサイロ化された目標を設定してしまう点です。これら相反する方向性を「組織ベクトル」と呼びます。

機能横断チームを統合し、製造現場の信頼性と収益性を高める

図1. 組織内の機能プレーヤー間でビジョンが統合されていない場合、各機能グループがサイロ内で独自の目標を追求し、他グループに問題を生じさせる。

工学的にベクトルは方向と大きさを持ちます。例えば、管制官は進行方向、高度、速度を指定して航空機を誘導し、安全な到着を確保します。東向きベクトルと同大きさの西向きベクトルが打ち消し合えば、結果はゼロ。「ホメオスタシス」と呼ばれるシステム停滞状態になります。

組織レベルでも、ミスアラインされたベクトルが同様の「立ち往生」を生み、時間、金、機会を浪費します。各機能グループがサイロ内で最適に機能していても、共通ビジョンの欠如が浪費を生みます。それは往々にしてサイロ内ではなく、サイロ間で発生します。

よくあるシナリオ:営業・マーケティングが競争優位を約束する新製品や包装を投入しようとします。製造システムがそれを支えられない場合、会社には3つの選択肢があります:

  1. 製品をポートフォリオから外す(マーケティングが納期コミット済みなら困難)
  2. 既存設備で生産し、可用性、速度、品質(OEEの3柱)を妥協する
  3. 専用機やシステムに投資し、正味運用資産(NOAP)を増やしつつ、純資産利益率(RONA)を低下させる可能性がある

このミスマッチを駆動する2つの根本原因:

  1. 営業・マーケティングが売上・シェア重視で、製造可能性を欠く製品を投入する
  2. 製造・エンジニアリングがコスト最小化重視で、必要能力を迅速・安価に導入し、プロセスに柔軟性を組み込まない

コミュニケーションが鍵ですが、チームがサイロ目標を追う間に機能不全に陥ります。効果的な組織は、すべての機能ベクトルを共通ミッション(利益追求主体における価値創造と貢献利益)に再統合します。

この統合には、機能自体を消すのではなく、機能グループ間の障壁を曖昧にすることが必要。意図的なプロセスと、機能横断対話と共有メトリクスを優先する文化が求められます。

売上やコストだけを測定したくなりますが、真の価値測定は全機能の影響を勘案しなければなりません。すべてのチームがサイロ目標ではなく価値に焦点を合わせれば、協働が花開き、収益性が向上します。

機能横断チームを統合し、製造現場の信頼性と収益性を高める

図2. 機能グループが目標を組織ミッションに統合すれば、機能ベクトルに伴う利益浪費を排除できる。目標は「障壁を曖昧にする、規律を消さない」。

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