新プログラム導入前に維持管理システムを強化せよ

多くの組織が、日々のパフォーマンスを支える基礎をないがしろにして、次々と新しい信頼性・維持管理コンセプトを追い求めることに多大な時間を費やしている。

最近、中規模の統合ミルを訪問した際、スーパーバイザー、プランナー、職人たち（維持管理の最前線）と面談し、示唆に富む話を聞いた。

「本気で言ってるのか？」

「昨日、あなたのプレゼンを聞いたよ」と、パルプミルエリアのミルライトが言った。「まるで何年もこのミルにいて、私たちの工場をケーススタディに使ったかのように聞こえた。過去5年で3人のミルマネージャーと2人の維持管理マネージャーが代わった。1年前に信頼性改善プログラムを開始し、今度は2人目のマネージャーが同じプロジェクトを操縦している。新しいマネージャーが来るたびに新しい略語を持ち込み、イニシアチブをリブランディングし、単に新しさを求めて方針を変える。以前いたミルの成功を自慢するが、まるでその結果が即座に再現可能かのように。」

ミルライトは続けた。「私たちが納得しにくいのは、来月にまた別のプログラムが始まるか、新しいマネージャーが来るか、分からないからだ。」

プランナーも同調した。「3年前、一夜にしてプランナーに昇格したが、正式な研修も明確な職務記述書もない。 clarificationを求めたら、マネジメントはただ『仕事を準備しておけ』と言っただけだ。自分がうまくやっているのかさえ分からない。一日は計画、スーパーバイザーの代理、スペアパーツ調達、図面探し、レポート作成、契約業者の案内に分割される。計画に集中できれば、遥かに効果的になるのに。」

職業倫理なんて存在しないのか？

維持管理スーパーバイザーはこう付け加えた。「プランナーと私でタスクを考え、本来私たちがやるべき計画を職人に頼ることが日常茶飯事だ。2年前にスーパーバイザーに昇格したが研修はなく、唯一の指示は『クルーを安全に、生産的に保て』だった。」彼は嘆いた。「私は職業倫理が重要だった古い世代だ。何時間も姿を消す、遅刻する、早退する作業員と向き合ってきた。彼らがHRに訴えたため手を引かざるを得ず、結果として30%のクルーが70%の仕事をこなしている。」

プランナーは、故障対応のバックログと基本的な計画・スケジューリングさえ受け入れられないシステムのために、予防保全ができないことにフラストレーションを募らせていた。

彼らは総じて、失望とマネジメントのイニシアチブへの信頼喪失を口にした。頻繁なプログラム変更は信頼を損ない、生産性を阻害する。

あなたにも起こり得る。

このシナリオは特定のミルに限ったものではない。多くの施設で見られる一般的なパターンだ。W. Edwards Deming博士が言ったように、「人々は、彼らが働くシステムが許す以上に生産的になることはできない。」リーダーは、新技術や新プロセスを求める前に、まず既存システムを強化すべきだ。

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