TPMとRCMの統合：継続改善への勝利戦略

2つの補完的哲学が組み合わさり、組織文化を変革し、継続改善プロセスを確立する強力な組み合わせとなります。人とプロセスベースの全員参加生産保全（TPM）は文化と資産への見方を変革。信頼性中心保全（RCM）は保全戦略の強固な基盤を築きますが、導入は困難を伴います。個別でも保全卓越性への画期的アプローチですが、統合によりダウンタイム削減と生産性向上が実証されています。

SKFは資産の見方を変える決断をしました。我々の資産は、皆さんの資産と同様に貴重です。変革の決断はそれほどシンプルなのでしょうか？

補完的な哲学

TPMプロセス、特に計画保全と自主保全の柱を支援することで、RCM手法は保全管理基盤をさらに強固にし、継続改善を促進します。

組織の全体ビジネス目標に基づいた保全プログラムを確実に獲得できます。まず理解すべきは、「世界水準の生産と保全」へ行く前、または「より賢く働く」ことをする前に、組織のあらゆるレベルで変革の決断が必要だということです。

SKFは南米の自動車部門工場からこの教訓を直接学びました。激しい競争市場で、伝統的な生産・保全行動では競争優位を得られませんでした。

数年後に閉鎖迫る中、彼らは変革を決断。工場存続と多くの雇用を守るため、TPMを変革の触媒として選択。

その後、SKFはこの哲学を世界水準製造卓越性の基盤構築手法の一つとして採用。

TPM導入後、SKFは欠けていた要素「信頼性思考」に気づきました。最初はRCMへの適応と考えましたが、後にSKF SRCMプロセスの方が適していると判明。

なぜか？ RCMは同一設備（航空機等）の保全に特に有用ですが、当社の運用文脈と資産保全性では当てはまりません。また、正確完全な資産データには一定レベルの保全成熟度が必要で、全員が同等レベルにあることを保証困難。資産の不均一性と保全成熟度の不確実性から、SKFはSKF SRCMを選択。

SKF SRCMは古典的RCMとほぼ同等の結果を効率的プロセスで提供し、クリティカル/非クリティカルな設備、機能、システムに適切な努力を集中させる保全戦略見直しプロセスです。

TPMとSKF SRCMを統合し、TPMの計画保全柱を再設計。影響は計画保全柱だけでなく、SKFが採用するすべての柱に連鎖的に波及。

採用柱（順不同）：重点改善、教育訓練、計画保全、自主保全、5Sを基盤とする。

全員参加生産保全（TPM）

TPMは日本発の哲学で、多くの産業分野で用いられ、ムダな努力を排除して生産性向上を図ります。ライン生産とバッチ生産で実績あり。

1951年、米国から日本に予防保全が導入されたのが始まり。トヨタグループの日本電装が1960年、日本で初の全社的予防保全を導入。

その後、保全部門だけでは負担過大と判明。オペレーターと保全の共有保全関係として計画保全と自主保全を導入。

現在知られる8つの柱（個別改善、自主保全、計画保全、教育訓練、初期設備管理、安全衛生環境、品質保全、事務間接TPM）へ発展。

多くの組織が独自にTPMをアレンジしますが、コンセプトと内部進行はほぼ共通。

信頼性中心保全（RCM）

RCMは航空業界で開発された構造化プロセスで、物理資産が現在の運用文脈で意図機能を果たし続けるために必要な設備保全戦略を決定します。

資産を分解し、徹底分析・記述し、最重要コンポーネントの故障モード影響解析（FMEA）を実施、保全組織とプロセスを慎重に（再）定義。

端的に言えば、RCMは飛行機墜落防止と原発チェルノブイリ級災害防止のためのプロセスから派生。

RCMは1960年代後半、米国商業航空業界で開発。1970年代に米国防総省が採用。1984年、米国電力中央研究所（EPRI）が原子力発電所への適用候補として特定。1985-87年に3件のパイロット適用（単一システム研究）を支援。

RCMの真偽を判断するため、自動車技術者協会（SAE）規格SAE JA1011が策定（www.SAE.org）。資産が現在の運用文脈で意図機能を果たし続けることを保証するルーツに忠実か評価基準を提供。

簡略化した7つの基準：

1. 機能と運用文脈は何か？
2. どうすればこれら機能を達成できなくなるか？
3. 何が機能不全を真実にするか？
4. この真の不全の結果は何か？
5. 結果とその定義された意義の帰結は？
6. 不全を排除するために何をすべきか？
7. 不全を排除できない場合、何をすべきか？

第一歩から

SKFは変革を決断し、ビークル（手段）を選択。それを自社ニーズと文化に合わせて調整。シンプルなTPMとSKF SRCMが推進手法。この2手法の統合は世界水準製造卓越性への出発点に過ぎません。

シックスシグマ、エネルギー効率等、他領域もバランスよく組み込む必要あり。独自理由で詳細制限ありますが、TPMの計画保全柱に焦点を当てれば主要ポイントを伝えられます。

この変革は製造現場だけでなく、経営チームにも必要。SKFは異なる視点で見る目を開く必要がありました。ベンチマークが最初の鍵指標。

世界中の製造業と自社パフォーマンスを比較することが不可欠。社内に「ベストプラクティス」のポケットはあったが、外部組織との比較が変革必要性を強く訴求。

SKFが改善した5つの鍵

ボッシュ、テトラパック、フィアット、ユニリーバ等訪問でギャップ分析の基盤を作り、SKFビジョンと現状を正確に測定。ギャップ分析とSKF顧客ニーズ分析（CNA）をツールとして使用。生産と保全の成熟度測定が必要。

これらツールで世界中の個別製造拠点から中央へ情報伝達が容易。ギャップ分析とCNAは年1回実施の継続的取り組みで、進捗確認と弱点対応に活用。

組織構造の整備が極めて重要。なぜか？ グローバル組織では、中央の小規模/大規模グループでグローバル変革は非現実的。

最適な組織構造の構築に時間を要す。正解はないが、不適切構造からは副産物が生じる。

ボトムアップアプローチを採用。SKFは常に変化し、新課題対応と継続改善を推進する必要あり。下図はボトムアップアプローチと継続改善へのサポート配置を示す。

図1. 組織構造のトップダウンアプローチ。

コンサルタント活用が継続的に差を生む。内部リソース不足時は補完必須。TPMコンサルタントや他専門家を招き、SKFのグローバル変革を支援。

コンサルタントの成果物は組織ニーズに精密にマッチ。質の高いコンサルタントはSKFの現状理解と競合他社動向把握、競争優位獲得に不可欠。

ビジネスプロセス管理（BPM）はBPMシステム文脈で最近台頭。BPMシステムで経営者とエンジニアがビジネスプロセス有効性を分析・測定可能。

初歩的BPMシステムでSKF産業部門とサービス部門が連携、SKF SRCMプロセスとTPM計画保全柱を用いて資産効率最適化（AEO）をオーバーレイ。計画保全文脈で6つの基本特性を特定：

1. 現段階評価（KPIとビジネス目標整合）
2. 資産修理と弱点改善
3. コンピュータ保全管理システム（CMMS）整理
4. 保全戦略策定
5. 保全戦略実装
6. 保全戦略評価と維持

SKFが活用した最後の鍵領域は、技術・手法の「どう・いつ使うか」。SKFアセットマネジメントサービスが正確な診断に基づき適切な処方を提案。これは保全管理文脈での話。クイックウィンはまさに「短期的な小さな勝利」に過ぎないことが実証済み。

前述の意思決定プロセスの一部として、時間をかけて持続的改善を図るか、勢いを得るためクイックウィンを狙うか判断。SKFは持続的改善を選択。

結論として、何でもやると決めるのはシンプル。だが、実行し続け継続改善することは多くが失敗する。システムとプロセスを確立し、定着させることが継続改善には最も重要。

変革の決断はそれだけで十分か？ 私の意見ではノー。中身と行動が重要。単なる言葉ではなく、アクション。これが全体ビジョン達成に必要なこと。

SKFはこの決断により、ダウンタイム削減、スループット改善、効率向上、従業員満足度向上等の成果を継続中。選択はあなた次第。何と決断しますか？

参考文献

1. Aptitude Exchange glossary www.aptitudexchange.com
2. 1999年8月発行. SAE JA 1011. www.sae.org
3. Nowlan FS, Heap HF,. 1978. Reliability Centered Maintenance, National Technical Information Service, U.S. Department of Commerce, Springfield, Va.
4. Roberts J. 1997. "Total Productive Maintenance (TPM)," Department of Industrial and Engineering Technology Texas A&M University-Commerce; The Technology Interface. https://et.nmsu.edu/~etti/fall97/manufacturing/tpm2.html
5. Venkatesh J. 2007年10月28日改訂. An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM) https://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.shtml