シャットダウン、ターンアラウンド、および停止を最適化するための戦略

運用のシャットダウン、ターンアラウンド、および停止（STO）の従来の見方では、これらはメンテナンスおよびエンジニアリングイベントであると考えられています。この単純な見方は、多くの組織によって保持されています。ただし、より現実的で全体的な視点では、STOの影響と範囲が保守およびエンジニアリング機能をはるかに超えていることを認識しています。

STOは、多額の資本と運営予算を管理できます。それらは株主や取締役会の注目を集め、在庫のサプライチェーンや顧客との関係に影響を与えます。したがって、これらは「ビジネスイベント全体」であり、単純な機能固有のイベントではありません。

すべての潜在的な影響を考慮すると、適切に実行されたSTOは、組織の競争上の優位性の源泉となる可能性があります。彼らは商業的パフォーマンスを促進し、士気を高め、パフォーマンスの高いチームに認識をもたらし、個々のキャリアを加速させることができます。

もちろん、この成功の結果は、STOの実行が不十分だと、組織に数百万ドルの収益の損失をもたらし、運用コストを押し上げ、関係者のキャリアに恒久的な損害を与える可能性があるということです。これは長い間真実でしたが、現在、ほとんどの組織が少ない労働力とリソースで運用されている現在の運用環境で増幅されています。

簡単に言えば、今日のよりスリムで平均的なビジネス環境では、STOはますます重要な課題であるだけでなく、ますます重要な機会でもあります。

STOは、次のアクティビティフェーズで構成されます。

• 関連する作業の詳細な計画と編成

• 本番環境からのアセットの削除

• 検査と作業の実行、製品の変更、修理、改善活動、またはこれらの組み合わせ

• 資産/ユニット/プラントの再起動と「必要な」パフォーマンスレベルへの復元

STOの作業は通常、常にではありませんが、本質的に繰り返しまたは周期的です。 STOは、常にという点で独特です。 プラント、ユニット、または資産がオフラインになるか、サービスが停止することが含まれます。個々の作業パッケージが完了したときに、STOは完了したとは見なされません。 STOは、資産、ユニット、またはアイテムがサービスに戻され、目的のレベルで実行された場合にのみ完了します。

STOは、他のプロジェクトベースのイベントよりも複雑です。非常に簡単に言えば、これらには、通常の操作ではアクセスできない、または表示されない機械または資産の一部の検査に起因する計画された活動と計画外の作業の両方が含まれます。

STOの定義された時間制約内で実行する必要がある、検査時に発見された以前は予期していなかった、または緊急の作業要件を特定できる可能性があるため、迅速なトラブルシューティングおよび意思決定機能の要件が追加されます。

STOを実施するための組織の現在のアプローチを検討してください。知識と経験に大きく依存していますか？ 「最後の4回はそこにいて、何が起こったのかを知っている」という理由で、1人または2人のチームメンバーがSTOにとって重要であると見なされていますか？

多くの場合、STOの実行（この記事の冒頭で検討したすべての依存関係と影響を伴う）は、STO中に問題を解決するため、または「それを成し遂げる」ためにステップアップする1人または2人の経験豊富な「ヒーロー」従業員に依存します。

しかし、現在私たちが直面している人口転換を考えると、これらの個人の多くは、比較的短期間で労働力を離れる運命にあります。もちろん、これは、病気による欠勤、事業の別の部分への転勤、または別の会社でのキャリアアップの日常的な問題に追加されます。

以前に依存していた知識と経験が何らかの理由で利用できなくなった場合、STOに依存するすべてのビジネス上の問題が危険にさらされます。

その場合の課題と機会は、STO管理に複製可能で信頼性の高い、プロセス主導のアプローチを採用することです。これは、チームメンバーの知識と経験を活用しますが、完全に依存するわけではなく、ある人から次の人への知識の伝達を容易にします。

Kepner-Tregoeの経験では、STOを管理する上での最大の課題は、次の重要な領域にあります。

1。従業員であろうと請負業者であろうと、労働力の安全を確保することは、STO管理チームの最優先事項です。 STOは、安全性に関する多くの課題を提示します。多数の請負業者が、設備やプロセスに関する知識がほとんどなくても、初めて現場で作業する可能性があります。

従業員は、日常的ではなく、STOの状況でのみ発生する多くのタスクを実行します。たとえば、清掃、検査、修理は、限られたスペースやその他の困難な環境で特別な隔離要件を使用して実行されることがよくあります。

2。効果的なSTOプロセスの開発、展開、コミュニケーション これはすべての利害関係者によって明確に理解されており、提示された複雑な課題を通じて組織のすべての関係する部分をナビゲートします。あまりにも頻繁に、STOプロセスは不明確で、断片化されており、共有されていません。ガイドフレームワークがないと、関連する複雑なタスクの調整と実行が非常に困難になります。

多くの部門は、STOの影響を受ける場合、在庫またはリソースを計画する必要があります。共通のアプローチがないために無数の異なる方法が使用され、調整とコミュニケーションがほぼ不可能になる場合にも、一般的な調整の欠如が悪化します。

3。プロジェクトスコープクリープの管理は、通常、ほとんどのSTO管理チームにとって最大の課題の1つです。 これは、プロセスまたは資産がSTOである場合にのみ検査が可能であるSTOの特定の問題です（たとえば、必要なリライニングの量を確立するために炉を開く）。

管理者は、計画と予算の目標の範囲内にとどまるために、新たな作業を管理する上でより良い意思決定を行うのに役立つ優先順位付けツールを必要としています。このような優先順位付けツールがないと、STOはスコープクリープをすぐに経験する可能性があり、スケジュールから他の作業が削減され、再稼働後の運用パフォーマンスに悪影響を与える可能性があります。

4。関連情報と指標の取得、分析、可用性 管理情報システムを介して、活動の適切な管理と将来の改善の特定が可能になります。適切なこと、適切な方法、適切なタイミングで測定し、それらを適切に伝達することで、STOのリーダーシップは、作業が実行されているときにさまざまな活動の管理を維持できます。

不十分な計画は通常、コストと時間の超過のせいですが、将来のSTOで問題が続く場合は、適切な測定および制御システムがないことを示していることがよくあります。この不在は、組織が経験する問題を理解し、そこから学ぶことを妨げるか、完全に妨げるでしょう。

5。 STOのニーズをサポートしないビジネスプロセスの存在。 経験から、組織は競争力を維持するためにビジネスプロセスを継続的に評価（および必要に応じて調整および調整）する必要があり、プロセスの調整がずれていると非効率になることがわかっています。

ほとんどの組織では、ビジネスプロセスは、通常の日常的な活動を可能にするように設計されています。これらは通常、主要なピーク負荷、特別な原因のイベント、およびSTOがそれらに課すその他の異常な要求に対処するようには設計されていません。 STOの有効性を向上させるための重要な機会は、基本的なビジネスプロセスを再設計して、STOのニーズとそれに関連する潜在的な緊急作業要件に対応できるようにすることです。

6。複雑なSTOの実行におけるコスト管理と制御。 既存のレポートおよび制御システムは、STOが完了した後のある時点まで、STOの予算パフォーマンスデータを提供しません。 STOには、STO全体でタイムリーなデータを提供するコスト監視プログラムが必要です。これにより、これらの管理活動は、行動の過程でより多くの情報に基づいた選択を行うことができます。

7。複雑なリソースの調整と管理。 STO、特に大規模なSTOには、通常、技術スタッフ、企業エンジニアリング、スペシャリスト、ベンダー、請負業者、政府機関（安全、環境など）と、さまざまな程度の知識と経験を持つ社内従業員が関与します。

一部の運用環境では、請負業者のリソースを使用してSTOの実行を支援すると、現場の人数が300％増加することも珍しくありません。これにより、誘導、隔離トレーニング、資材供給、機器調達などのプロセスに大きな負荷がかかります。

内部チームが一般的に経験を積んでいる場合でも、STOは個人を役割に関与させ、彼らにとって新しい重要な職務を遂行することができます。明確なコミュニケーションと管理プロトコルがなければ、問題が発生したときに適切な指示を待ったり、解決策を探したりすることで、就業日の最大30％が失われる可能性があることがわかっています。

8。組織をリアクティブからプロアクティブに変革します。 STOの成功には、反応的な文化を捨て、影響を与える前に問題を予測して解決する方向に進むことも重要です。すべての組織には1人か2人のヒーローがいます。「一日を救った」ことで記憶に残っている人々です。この種のヒロイズムに対する個人の報酬は、さまざまなレベル（雇用保障、昇進、金銭的インセンティブ、認識、自己実現）で大きくなる可能性があります。

問題は、組織がすでに問題を抱えている場合にのみ、ヒロイズムが必要になるということです。物事がうまくいかないことを考え、防ぐという、間違いなくより価値のあるヒロイズムに対して、何人の人員が報われ、認められますか？これは、STOを成功させるためにおそらく最も重要なコンポーネントです。

私たちが知っているいくつかの最も効率的な組織は、「行って実行する」というマントラを「最初に適切に実行して考える」というマントラに置き換え、この種の行動を促進するためにパフォーマンスと認識システムの観点から適切に重点を置いています。 。

9。多様な利害関係者の期待を管理する。 前述のように、STOはエンジニアリングイベントよりもビジネス上の問題です。それでも、多くの組織では、間接的な利害関係者が停止管理プロセスに関与することはめったにありません。ただし、1つ確かなことは、再起動に問題がある場合、または市場への供給が問題になる場合は、彼らの声が確実に聞こえるということです。

重要なスキル要件、そして多くの場合、今日のSTOリーダーにとってのスキルギャップは、計画プロセスの早い段階で主要な利害関係者グループが関与することです。これにより、STOの起こりうるリスクと結果を適切に伝達し、影響を受けるすべての担当者に実行中に情報を提供し、それに応じて独自の業務領域を計画できるようにします。

STOプロセスの最適化
STOの最適化には、シャットダウン-ターンアラウンド-停止（STO）プロセスに存在する複雑なアクティビティと関係のセット全体を管理するための包括的なアプローチが必要です。

これを行うには、いくつかの要素を考慮する必要があります。まず、STOアクティビティには、明確で共通のプロセスフレームワークが存在する必要があります。第二に、STOフレームワーク内の情報と活動の流れを推進するプロセスは、調整され、効率的でなければなりません。

典型的なSTOモデル内に存在する3つの主要なフェーズがあります。それらは、各フェーズ内のサブ要素とともに図1に概説されています：

図1。

定義
定義フェーズでは、STOの開始時に主要なスポンサーと顧客を確実に識別します。また、STOに向けて組織を準備するために、ビジネス、ビジネスユニット、およびサポート機能のための通信チャネルを提供します。 STOに最適な時間枠は、運用プロセス、顧客の要件、機器のニーズ、リソース、およびその他の制約に関するデータを収集することによって決定されます。

この情報が処理されると、定義フェーズは、STOの「憲章と範囲」要素で意思決定活動を推進します。ここでは、活動の詳細な目的と境界が定義されます。スコープのフリーズと変更管理のプロトコルに対応して、組織で確実にサポートされるようにする必要があります。このようなプロトコルがなければ、時間とコストの目標を達成することは事実上不可能です。

定義フェーズでは、作業アクティビティを定義し、作業パッケージと作業を実行するために必要なリソース要件を決定し、主要なリスク評価アクティビティを実行する詳細なプロセスを通じてチームを導きます。また、資産の廃止や生産からの削除など、STOタスクの領域での作業の定義も検討する必要があります。

これは、再起動の有効性に大きな影響を及ぼし、再起動を他の重要な領域のアクティビティと同期させる組織の能力を妨げる可能性があります。再起動プロセス自体は、STOチームによってしばしば過小評価され、過小評価されている領域であり、その結果、ユニットが生産に戻った後、長期間にわたって生産効率が低下します。

定義フェーズが完了すると、リーダーシップチームは、STOに設定された目標と目的が達成可能かどうかを最初に示します。

計画
計画フェーズは、主にSTOアクティビティの編成に関係します。 STOアクティビティを構成するワークパッケージを実行するためのリソースを確実に利用できるようにするために、主要なアクティビティが実行されます。責任の割り当てでは、必要なスキルではなく人が利用できる、割り当てられたリソースのボトルネックに関する適切なレベルの知識、スキル、および経験を考慮する必要があります。

この時点で、タスクを順序付けてスケジュールし、STO期間の実行可能性を確認し、特定されたリソースがSTOに課せられたコスト制約内で特定された作業を完了するのに十分であるかどうかを確認できます。

計画活動はまた、STOの2つの重要であるがしばしば控えめな側面に組織を集中させます：

• STOの実装を容易にするためのビジネスプロセスの調整、および

• バランスの取れた一連の指標を追跡して将来の改善を推進するための指標と測定システムを開発する。

すべての組織には、日常の運用活動を導くビジネスプロセスがあります。組織はそのようなプロセスに完全に満足していない可能性がありますが、ほとんどの場合、それらは存在します。 STOの問題は、多くの場合、実施されている運用プロセスでは、導入、請負業者の管理、調達ベンダーの支払い、コスト管理、レポートなどの主要なSTOアクティビティによって加えられる増分負荷を処理できないことです。重要な少数。

STOチームは、主要なビジネスプロセスの堅牢性を確立するために、プロセスレビューを実行する必要があります。必要に応じて、プロセスがより効果的なSTOを可能にするように、再設計と追加を行う必要があります。多くの場合、このアクションが実行されない場合、STO後のレビューで、これらの同じプロセスがSTOの実装フェーズに悪影響を及ぼしていることがわかります。

メートル法と測定システムは、対処しなければならないコンポーネントです。これらの主要なシステムは、管理上の意思決定、管理、および認識と改善の両方の領域の特定のための情報のプロバイダーです。

メトリックは、STOで十分に活用されていない領域です。一般に、ほとんどの停止メトリックは、時間、コスト、および全体的なSTO目標の達成をカバーするパフォーマンスの単一の次元に制限されています。これらは明らかに基本的な成功要因ですが、チームや活動に利益をもたらす可能性のある他の重要なタイプの指標「家族」（プロセス、人、昇進、政治）は見過ごされがちです。

どのように適切に選択されたメトリックでも、価値があるためには、適切な頻度を持ち、エスカレーションとフィードバックのプロトコルを明確に理解している効果的な測定システムによって監視する必要があります。優れた指標は、無効にされない場合でも、測定システムの不備によって価値が下がることがよくあります。

STOの実装を開始する前に、グループ間のインターフェイスでリスク評価の最終ラウンドを実行する必要があります。このステップにより、機能レベルで行われる計画とリスク評価が統合されたSTO計画の一部を形成できるようになります。

このプロセスでは、マスタースケジュール、リソースの平準化、リソースの競合、責任の割り当て、コミュニケーション、および問題のエスカレーションのインターフェイスが考慮されます。同時に、STO前のすべての作業が完了しているかどうかがチェックされるため、実装フェーズの開始時に驚くことはありません。

STOが進むにつれて、緊急の作業は貴重な時間とリソースを消費します。これらの事前のリスク評価は、緊急の作業を最小限に抑えることにより、長期的には利益をもたらします。もちろん、計画の「オンザフライ」での戦術的な変更は、時間どおりに終了するために必要ですが、適切な焦点と準備を行うことで最小限に抑えることができます。

実装
実装フェーズの設計とフローは効率的ですが、その最終的な効果は、定義フェーズと計画フェーズの結果に依存します。

実装フェーズでは、整理された作業を確実に実行するためのプロセスを提供します。特に、リソースの動員と管理、およびアクティビティの監視に関係しており、安全かつ適切な方法で必要な基準に合わせてSTOの結果を確実に達成します。

実装フェーズでは、STOの目標を達成するために必要な動作の基準を確立します。チームは毎日、コミュニケーションを取り、問題を解決し、チームと経営陣の間で最新情報を提供する必要があります。

パフォーマンス、スケジュール、およびコストを視覚的に表現することで、STOの進捗状況を綿密に追跡し、追加の問題を明らかにすることができます。これにより、効果的な問題解決、問題のエスカレーション、意思決定に必要な情報を、必要に応じて確実に利用できるようになります。

STO作業パッケージが完了し、資産またはプラントが稼働状態に戻るのに近づくと、緊急作業から学んだ教訓に基づいて再起動計画を変更することで、計画のレビューを推進する必要があります。潜在的な問題に適切に対処するために、プラントの再起動を試みる前に、変更についてもリスク評価を実施する必要があります。

実装フェーズの重要な要素は、再起動アクティビティ自体の綿密な監視とレポートです。これは、運用をタイムリーに再開するために不可欠です。潜在的な問題に対処し、望ましい価値を確実に提供するために、外部ベンダーおよびSTOチームからの正式な機器の受け入れと引き渡しを実行する必要があります。

再起動が完了すると、チームは必要なデータをコミュニケーションバリューストリームに入力して、学習のキャプチャとその後の継続的な改善を確実にします。その後、STOチームを解放して、次のプロジェクトに再配置できます。

バインドするネクタイ
私たちの経験から、説明したモデルは非常に堅牢であることがわかりました。同じ経験から、全体的なアプローチとして効果を発揮するには、モデルを流れる通信ストリームの設計と実装を通じて、接続性（3つの主要な領域のそれぞれの重要な要素をリンクする）が存在する必要があることもわかりました。このようなコミュニケーションストリームがないと、組織は次のリスクを冒します。

• プロセス全体ではなく、各コンポーネントブロックの最適化を検討する傾向があります。

• プロセスまたは組織にギャップや空白をもたらす可能性のあるコンポーネント間の相互接続の複雑さを見落とします。そして、

• モジュールの責任と所有権が異なるため、STOプロセスの実装における標準の不整合につながります。

通信ストリームの開発により、STOプロセスモデルの主要な要素間で一定の情報フィードバックループが提供され、学習した教訓に関する情報を収集して処理するための完了およびレビューアクティビティも容易になります。通信ストリームは、STOの期間中情報が効果的に流れることを保証します。

利害関係者とパフォーマンス目標には、STOに必要な目標を達成するために、実装アクティビティが順調に進んでいることを保証するメトリックと測定システムが必要になります。これらの監視フレームワークは、ダッシュボードやその他の視覚的支援を使用して、すべての利害関係者グループの可視性を作成し、活発なコミュニケーションとディスカッションを促進します。

終了時に、STOの目的と成果物がレビューされ、パフォーマンスと利害関係者の期待が満たされているかどうかが判断されます。請負業者やベンダーを含むすべてのSTOの利害関係者から学んだ教訓は、将来の参考のために文書化され、体系化されています。

KTのSTO管理へのアプローチを使用して、どのような種類の結果が見られましたか？

1。効果的なSTOプロセスの開発、展開、コミュニケーション
STOの利害関係者とSTOチームが理解し、従うことができる定義済みのプロセスを持つことで、STO作業パッケージが完了した後の再起動時に組織が頻繁に経験する問題を最小限に抑えることができます。以下の切り替えパフォーマンスのグラフは、国際的なディスプレイメーカーが、目に見えるプロセスを使用するだけで、多数のSTOの再起動をどのように改善したかを示しています。再起動時の生産の最初の24時間で、出力が318％向上しました。

図2.切り替えパフォーマンス

2。関連情報と指標の取得、分析、可用性
STOの非常に時間の制約のある世界では、正確で最新の情報を持つことが正しい意思決定を行うための鍵となります。長い製品の製鉄所で使用されたダッシュボードには、さまざまなチーム間の進捗状況、全体的な進捗状況、コスト、安​​全監査、追加作業、およびその他の指標に関するメトリックが表示されました。

毎日のダッシュボードが利害関係者に配布されると、スポンサー、STOマネージャー、およびチームリーダーがSTOの進捗状況とパフォーマンスを常に把握できるようになりました。 STOは、予定された期間内にすべての計画された作業を完了し、時間のロスや医学的傷害の1つのケースを記録しませんでした。

3。 STOのニーズをサポートしないビジネスプロセスを克服する
最近、国際的な鉱業会社との契約により、STOに影響を与える多くのビジネスプロセスの作成または変更が必要になりました。請負業者の管理、調達、予知保全、予防保守、ビジネスの改善、ロックアウト/タグアウト、信頼性、許可、コンプライアンスなどのプロセスを確認することで、組織はSTOのスコープを設定し、作業パッケージを開始する能力を向上させることができました。時間と乗組員の待ち時間を短縮します。

影響は大きかった。以下の「問題の割合と以前のシャットダウン」のグラフに示すように、ロックアウト/タグアウトと部品の問題は75％減少し、機器の故障と安全上の問題は30％減少しました。

図3.問題の割合と以前のシャットダウン

4。複雑なリソースの調整と管理
大手石油会社は、シンガポールの製油所でターンアラウンドイベントを実施しました。これは、2億米ドルを超え、世界で試みた中で最大かつ最も高額でした。これには、組織でこれまでに実務経験がなかった専門家や下請け業者、およびこれまで使用されたことのない機器が含まれていました。

イベントに近づくと、スタッフと下請け業者は、リソース、技術サポート、および問題解決のために誰にアプローチすればよいかわからないことに気づきました。言い換えれば、作業パッケージの所有権が明確ではありませんでした。それは資産所有者、元請業者、またはその両方でしたか？

この段階で効果的なコミュニケーションプロセスを確立するには、まず、主要な成果物ごとに、承認、リード、サポートなどの役割を具体的に定義する必要があります。その後、一連のコミュニケーションセッションを通じて、これらの役割に対する責任の割り当てが、資産所有者、元請業者、および下請業者の間で行われました。その結果、特定の種類のサポートが必要なときにどこに行けばよいかを知っている明確な所有権とリソースが得られました。

5。反応的な文化を克服し、問題が影響を受ける前に問題を予測して解決する方向に進む
2006年、大手建材メーカーは、計画されたSTOを5日間にわたって実行しました。 2007年には、KT STO管理プロセスを使用して、30日間に計画されたSTOが4日前に完了しました。彼らがこの改善を見た理由は？

詳細なリスク管理により、会社は問題が発生する前に問題を特定して準備することができました。 STOチームは、作業パッケージ、使用されるリソース、および周辺のアクティビティ間のリンクを理解することで、完了する必要のあるタスクのリスト以上のものを確認できました。収集されたデータにより、将来のSTOをより正確に計画することもできました。

図4.計画日数と実際の日数

6。多様な利害関係者の期待を管理する
組織の多様なグループの期待を管理することにより、STOは高生産のコンセントレーターで大幅に向上しました。知覚が実際に現実である場合、STO管理者は、提供するだけでなく、提供するように見える必要があります。この場合、ゼネラルマネージャーから企業、オペレーション、主要ベンダーに至るまで、すべての主要な管理担当者が、STO管理の影響がこれまでになく改善されたことを確信しました。

副社長は組織の他の分野で時間を過ごしました。資本支出の承認が承認されました。オペレーションはスケジューリングに自信を持っていました。請負業者とベンダーのアイドル時間が減少しました。 STOの品質は全体で60％向上し（時間と範囲で測定）、コストは40％低下した（STOの実行コスト）ことが示されました。

これらの結果の鍵は、共通の言語、プロセス、および両方の理解を提供し、利害関係者の期待を管理することでした。結果と期待は、人々のパフォーマンスを管理する2つの異なる領域です。これは、主要なリーダーが共通の理解を持ち、何が価値があるのか​​、そして何が提供されるのかについての良い情報を持っていることが重要であることを意味します。

シャットダウンエクセレンスの達成
Kepner-Tregoeのシャットダウンプログラムは、シャットダウンアクティビティに関連する可能性のあるリスクを軽減しながら、シャットダウン結果を時間と予算に合わせて提供することに重点を置いています。 KTには、ビジネスのシャットダウンに適切なリスク管理システムを確実に導入するための主要なアプリケーションがあります。

KTは、数百万ドルのシャットダウンの実行に成功しました。会社のサービスは、1日のコーチング/トレーニングからフルタイムのプロジェクト管理に至るまで、ビジネスの個々のニーズを満たすように調整されています。

KTアプローチ
KTアプリケーションは、シャットダウンに対して次の機能を提供します。

• 規律
• 一般的なプロセス
• 日々の進捗状況の可視性
• 管理されたリスク
• コストと計画を毎日監視することによるタイムリーな意思決定

注意深い計画とリスク管理がなければ、遅延により、生産の損失のコストがシャットダウンの計画されたメンテナンスコストをはるかに超える可能性があります。 KTへの少額の投資は、シャットダウンの総コストや、コストのかかる遅延や不完全なプロジェクトを伴う不十分なシャットダウンのリスクと比較して最小限です。

利用可能なサポートの種類
シャットダウンのKTサポートには次のものが含まれます：

• シャットダウン定義の円滑化
• プロジェクト管理トレーニング
• シャットダウン管理トレーニング
• リーンシャットダウンの実装
• ジョブコーチングについて
• プロジェクト計画のサポート
• プロジェクトソフトウェアのトレーニングとサポート
• シャットダウンまたはメンテナンスマネージャーへのフルタイムのオンサイトサポート
• チームとリーダーの育成
• リスク評価
• 監査と推奨事項

クライアント
KTがシャットダウンに関与した選択されたクライアントは次のとおりです。

• Bluescope Steel
• セメントオーストラリア
• オネスティール
• リオティント
• Visy

成功はどのように見えるか
重工業サイトの管理者が、シャットダウンを改善するためにKTと契約したとき、時間と予算内でシャットダウンを完了することに重点が置かれました。過去のシャットダウンは時間の経過とともに実行されていました。しかし今回は、完成品の在庫が少なく、余分な時間はありませんでした。

KTと協力することで、メーカーは期待を上回りました。シャットダウンは予定より4。5日早く、予算を50万ドル下回りました。起動時間は前年からフル稼働まで10日から36時間に短縮されました。

作者について：
Kevin Duffyは、国際的なコンサルティングおよびトレーニングサービス組織であるKepner-Tregoe（KT）のオペレーショナルエクセレンスのグローバルバイスプレジデントです。 KTのSTOトレーニングサービスの詳細については、Kevin（[email protected]）に問い合わせるか、www.kepner-tregoe.comにアクセスしてください。