ワールプールの信頼性革命

Whirlpool Corporationは、おなじみのサークルで運営されています。機械的には、この会社の食器洗い機と洗濯機の内部の仕組みが水と洗剤の周りを回転して、料理や衣類の汚れをきれいにします。

財務的には、年間130億ドルの企業であり、何十年にもわたってFortune 500リスト（2005年のランキングで79位）で名誉ある地位を占めてきました。

社会的には、世界で最も有名なブランドの1つです。そして社会的には、ゼネラル・エレクトリック、メイタグ、フリッジデールなどの有名な家電製品のクローンで優位に立っています。

親しみやすさはWhirlpoolの最大の資産の1つですが、大きな課題でもあります。

「市場は変化しており、私たちがあまり知らない企業によって主導されています」と、世界最大の食器洗い機製造工場であるオハイオ州フィンドレーにあるワールプールのサイトの消費者中心の製造マネージャーであるラリー・ダンフィーは言います。

それはスピンではありません。 Shian Jing、Wenling Changtian、Naiko Asia（中国と台湾の厨房機器メーカー）などの企業のことを聞いたことがない場合は、すぐにわかります。

「私たちは食器洗い機で北米のメーカーと競争することに慣れています。私たちは彼らを知っており、彼らは私たちを知っています」とダンフィーは言います。「私たちは皆、人件費の高い北米市場にいます。私たちは皆、改善を行うことができますが、他の誰に対しても強い足がかりを持っている人は誰もいません。しかし今、私たちは他の企業が低賃金の国からやってくるのを見始めています。彼らは競争力のある価格で北米で製品を販売し始めています。人件費の観点から、レバレッジを活用した可能性があります。それは、私たちが別のことをしなければ、競争するのが難しい立場になります。」

Whirlpoolの対応は革命です。業界でNo.1のプレーヤーとして定着している間、同社は水をかき回し、次の方法を模索してきました。

その機械的資産を最大化します。そして、
従業員の貢献を最大化します。

革命により、稼働時間、生産性、品質が向上しました。これは、収益、収益性、株価にプラスの影響を与えます。

ピースがぴったり合う

オハイオ州フィンドレーにあるワールプールの100万平方フィートの施設にいる2,000人の従業員は、機械の信頼性と権限付与の概念に精通しています。

保守管理は、生産および運用のリーダーと協力して、1990年代半ばから後半にかけて、総合的生産管理（TPM）と信頼性中心の保守（RCM）をプラントに導入しました。そして早い段階で、工場の従業員は改善プロジェクトの実施において重要な役割を果たしました。

2005年と1995年の違いは、まとまりです。ワールプール改善ツールは、場合によっては互いに並行して実行されるのではなく、互いに適合するようになりました。そして、保守および生産の労働者は、「私たち全員が機器に責任を負う」というビジョンをより均一に受け入れます。

TPM + RCM =結果

TPM（Total Productive Maintenanceとも呼ばれます）は、機器の状態を維持するためのチームベースのアプローチです。その主要なコンポーネントは、機器のオペレーター所有権、改善の継続的な識別と実装、および計画されたメンテナンスの開発です。

Whirlpoolは、TPMチームのさまざまなシフトに約10人のエリアオペレーターと保守要員を配置します。 WhirlpoolでのTPMの形成期には、チームはプロセスエンジニアまたはエリアスーパーバイザーによって率いられていました。 TPMの原則と設備総合効率（OEEは、設備の可用性、パフォーマンス、品質など、運用上の損失の原因を追跡する指標）に関する指示を受けた後、各チームはその機能領域での機会を特定し始めました。次に、チームは特定された損失の原因を排除するためのソリューションを探して実装しました。

今日、時間給労働者は、工場の32チームのそれぞれでリーダーシップの役割を共有しています。過去とは一線を画す、RCMはTPMカリキュラムの重要な部分になっています。すべてのチームがRCM分析に早期に触れるようになりました。

電気技師のトムジョーンズ（右）
は生産労働者と緊密に協力しています。

RCMは、構造化された思考プロセスを部門の枠を超えたチームの知識にリンクします。 3〜5日間の目標は、プロセスまたは機器の完全なメンテナンス戦略を開発することです。

たとえば、最近のRCMイベントでは、上級信頼性エンジニアのリチャードワードが、2人のオペレーター、2人の電気技師、1人の運用監督者、1人の運用エンジニア、1人のプラスチック成形技術者、1人の品質を含む12人のメンバーからなる機能横断グループのファシリテーターを務めました。プロセスアナリスト、ミルライト1名、メンテナンスエンジニア1名、メンテナンススーパーバイザー1名、サプライヤー担当者1名。

このグループは、垂直プラスチックプレスのコンポーネント（油圧式熱交換器、フローコントロールバルブ、ライトカーテンなど）を入念に分析し、すべての故障モードと影響を特定し、各コンポーネントのメンテナンス戦略を実装して、プレス全体をより多くのものにしました。堅牢です。

上級信頼性エンジニアのリチャードワード（真ん中に座っている）
が隣接している彼の最近のRCMチームのメンバーによる。

全体として、彼らは14ステップの分析プロセスに従いました：

機器の操作履歴を確認します。
失敗の確率のパラメータを詳しく説明します。
失敗の結果のパラメータを詳しく説明します。
主な機能を一覧表示します。
サブ機能を一覧表示します。
障害モードを一覧表示します。
障害の影響を一覧表示します。
ダウンタイムを一覧表示します。
結果を一覧表示します。
意思決定ツリーをナビゲートします。
適切なメンテナンスタスクを決定します。
スペアパーツの在庫の必要性を判断します。
スケジュールされた時間の分析の完全性を確認します。
リアリティチェックを行います。

「RCMはTPMチームにとって良いキックオフです」と、メンテナンスおよびツールマネージャーのジョンシーフカーは言います。「彼らは実際にプロセスと機器をレビューします。これは、実際にどのように機能するかを学習するための演習です。メンテナンス技術者やエンジニアと一緒にオペレーターがいると、彼らはさまざまなコンポーネントとその機能について話し合い始めます。誰もが実際の視点を提供します。突然、電球が点灯します。これにより、すべての人がプロセス全体と最終結果をよりよく理解できるようになります。」

現在までに、Findlay工場の労働者の20％以上がRCMイベントに参加しています。

数年前まで、RCM分析は他の改善プロジェクトからほとんど独立して機能していました。現在、大部分は、TPMチームに視点と作業タスクを提供するために存在しています。

RCMの実装のほとんどは、詳細な保守タスクを確認して予防保守（PM）システムに転送することを含みます。本質的に非常に一般的であったPMタスクは、現在、情報量が多くなっています。各タスクには、機器のステータス（実行中、いつでも、またはダウン）、アクション動詞（チェック、測定、検査）、特定のコンポーネント（メインモーター）、特定の状態（可能な場合はいつでも定量化可能）、および状態監視標準への参照（利用可能または必要な場合）。

これらのPMタスクに取り組む責任は、通常、オペレーターと保守技術者の間で50/50に分割されます。

「TPMとRCMはもはや別個のエンティティではありません」とWordは言います。「彼らは常に互いに補完し合っていましたが、私たちは彼らが集まって道を渡るところまで到達しました。」

施設エンジニアリングを含むプラントリーダー
マネージャーのRandyStatzer（左）、消費者中心
製造マネージャーのLarryDunfeeとTPM
ファシリテーターのJimDrayは、信頼性イニシアチブの進捗状況の監視を支援します。

「私たちはすべて責任を負います」

メンテナンス機能の多くをオペレーターにシフトすることで、オペレーターは機器のより多くの「所有権」を取得できるようになりました。

「オペレーターは当初、自分たちの仕事は部品の製造や食器洗い機の組み立てだと考えていました」と、TPMのファシリテーターであるジムドレイは言います。「それは変わりました。私たちはあなたが機器の健康と生産性に責任があることを強調します。それはあなたの仕事です。この工場での全員の仕事です。」

所有権とは、オペレーターが機械の清掃と注油、ベルトとホースの交換、ヒートストリップとゲージテープの監視などのPMタスクを実行することを意味します。また、多くの予知保全タスクを処理することも意味します。

「私たちはいくつかの携帯型赤外線銃を配りました。機器のセットアップオペレーターが使用できる超音波機器もあります」とDray氏は言います。

これらすべてにより、保守技術者は実際に機械的な故障を防ぐ活動に集中することができます。

「現在、予防は私たちのリストの一番上にあります」と電気技師のトム・ジョーンズは言います。「失敗を予測するよりも、失敗を防ぐ方がよいでしょう。」

例として、メンテナンスおよびエンジニアリングの代表者が機器サプライヤーと協力し、現在使用されている同様の機器のアイデア、フィードバック、およびパフォーマンス履歴を提供します。その結果、Whirlpoolのプラントフロアに設置する前でも、より堅牢で信頼性の高い機器が実現します。

その共有関係は、インストール後も継続します。たとえば、射出成形機のメーカーであるバッテンフェルドの代表者が最近のRCMプロジェクトに参加しました。

「私たちはまだ供給基盤に手を差し伸べ、関与する方法を模索しています」とダンフィーは言います。「これはチャンスの領域です。」

検出のために解決するのではなく予防に焦点を当てることにより、Wordはプラントが稼働時間で90パーセントのマークを超えることができたと言います。また、計画外のメンテナンス活動は、最近の30日間で文書化された作業指示書のわずか13.4％を占めました。

プレートへのステップアップ

故障防止と統一された機器の所有権は、工場の労働者の問題解決スキルの開発を推進していることからも明らかです。これは、Whirlpoolの改善ツールの統合された性質のさらなる証拠です。

RCM分析を行ったのと同じTPMチームメンバーは、継続的改善などの追加の「リーン生産方式」の概念に関するトレーニングを受けます。 CIプロセスは、正式な7ステップの問題解決方法論で機会の領域を攻撃します。

手順は次のとおりです。

最初の（一般的な、非特定の）問題を述べてください。
問題を明確にします。（特定の欠陥は何ですか？標準と実際の違いは何ですか？特定の問題のターゲットは何ですか？）
問題の原因となっている現在のプロセスを特定します。（どのような特定のアクションが非標準状態を引き起こしましたか？）
問題の根本原因を特定します。（本当の原因は、より明白な症状の背後に隠されていることがよくあります。）
問題が再発しないように対策を提案します。（これらは根本原因を攻撃するためのアイデアです。）
対策を実施するための計画を作成します。（根本原因を攻撃するために正式な戦闘計画を入手してください。）
対策を実施し、フォローアップを行います。（対策は効果的でしたか？はいの場合は、ソリューションが固執することを引き続き監視および確認します。いいえの場合は、バックトラックして新しい対策を開発します。）

「これは、腰から撃つこととは対照的に、問題解決への規律あるアプローチです」とジョーンズは言い、従来の方法は根本的な原因に対処する場合としない場合があり、「意味のある」ではなく「些細な多くの」問題に焦点を当てる場合があると説明します少数です。」

最近のTPM運営委員会の会議で、チームは、コンソールシールの不適合、スクリュードライブアセンブリガンの一貫性のないパフォーマンス、およびサイクルインジケーターライトの視認性の低下に関連する問題をどのように解決したかについてのケーススタディを発表しました。

これらの問題解決の演習は、TPMチームがWhirlpool認定ステータスを取得して保持するために必要です（認定ガイドラインについては、サイドバーを参照してください）。

CIに加えて、このプラントは「ゲンバ」ウォークと呼ばれる実践にリーン思考を取り入れています。（ゲンバとは、大まかに「付加価値のある場所」を意味する日本語です。）ここでは、メンテナンスと生産のリーダー、時間給労働者、さらには部門副社長のジョン・ヘイウッドが施設の特定のエリアを散歩し、廃棄物のエリアを特定します。価値のない活動、および人間工学的または安全性の問題。

廃棄物の排除は大きな推進力です。工場の看板の1つは、次のように述べています。「付加価値がなければ、無駄です。廃棄物を減らすために何をしていますか？あなたは顧客として、過剰生産、在庫、長い切り替え、ツール/部品の検索、計画外のダウンタイム、手直し/スクラップ、不必要な長距離、または自分自身へのアイデアの維持にお金を払っても構わないと思っていますか？」

廃棄物のレベルを記録するためにプラントが使用する測定基準の1つは、重要なプロセス歩留まりです。 CPYは多くの損失源を説明しています。それは最大理論生産率のベースラインから始まり、次にすべての損失源が計算されて差し引かれ、理論最大容量のパーセントが得られます。大まかに言えば、損失の原因には、可用性、パフォーマンス、品質が含まれます。 CPYの数値が上がると、生産性も上がります。

Whirlpoolの改善ツールが成熟してまとまる前は、Findlay工場の資産は、その能力の60〜70％で生産されていました。ベンチマークは、85〜90パーセントが可能であることを示しました。近年、プラントのCPY平均は2003年に79％、2004年に84％、2005年の最初の3か月で85％に上昇しました。

「私たちが適切な決定を下し、適切なメンテナンスを行っている場合、それはすべて一緒になり、いくつかの保証があります」とジョーンズは言います。「これにより、私や他のすべての人にかかるストレスが軽減されます。」

革命の進化

このオハイオ州フィンドレーの植物は、エネルギーを与えられた人々と強力なツールが一緒になって改善を推進したときに何が起こり得るかを示す輝かしい例です。

Whirlpoolにはメリットがあります。このモデルにより、現在および将来の課題と課題者により適切に対処できることがわかっています。したがって、それはニュースを広めるために働いています。 Wordは今年、北米の姉妹サイトを訪問して、RCM実装の戦略を教えています。 Drayは数年前にTPMについても同じことをしました。

しかし、フィンドレーに戻ると、誰も栄光に甘んじていません。

「最終的な目標が継続的な改善である場合、そこに到達することは決してありません」とDray氏は言います。「それは終わりのないプロセスです。それは一部の人にとっては難しいことです。彼らは言います、「私に目標を与えてください。達成します。私はこれで終わりです。次は何ですか？」これで終わりはありません。」

まるで円のようにぐるぐる回っています。

TPM認定ガイドライン

TPMチームの進捗状況を測定するシステムを実装します。
清掃して検査します。
包括的なスペアパーツリストを作成し、広く利用できるようにします。
すべての潤滑点を特定して文書化します。
問題の原因とアクセスできない領域を排除します。
清掃、潤滑、検査のスケジュールを作成します。
熟練した貿易検査を実施します。
オペレーター、熟練した取引、共有タスクを定義します。
オペレーターと熟練した貿易を訓練します。
実装の進捗状況をチーム全体に伝えます。
継続的な改善を探します。
認定レビュー。
認定。

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