運用+保守=生産

このコラムでは、運用、保守、エンジニアリングの重要な関係について詳しく説明します。運用と保守の関係に焦点を当てます。これについては以前に書いたことがありますが、質問は頻繁に出てくるので、いくつかの情報を繰り返す価値があります。

私の経験から、運用と保守の間の作業関係は、緊密で生産的な協力の関係ではなく、逆境の1つであることがわかります。オペレーションは、多くの場合、それ自体をメンテナンスの顧客と見なし、その結果、メンテナンスはサービスプロバイダーと見なされます。

このような関係では、運用が要求して提供される保守作業のコストを負担することは明らかです。しかし、悪い関係では、これは当てはまりません。

保守作業要求が実行されている限り、運用は保守を善良な人と見なします。しかし、年末に保守予算を超過していることが示された場合、予算を超える金額が費やされた理由を説明しなければならない保守管理者を見つけるのは珍しいことではありません。

顧客/サービスとサプライヤーの関係では、優先順位が非常に感情的であることに気付くのも一般的です。顧客は何かをしたいと思っており、サービスサプライヤは「はい、サー」と言って、最善を尽くして提供します。これは、サービスサプライヤが、要求された作業ではなく、実行する必要のあるより重要な作業があることを知っている場合でも、よく行われます。

この種の関係から生じる他の多くの問題を続けることができました。たとえば、信頼の欠如、コミュニケーション不足、問題が発生したときの指差しなどです。ただし、代わりに、この関係を改善するために何をすべきかに焦点を当てます。

同じ目標に同意する

メンテナンスのビジネスとは何か、運用のビジネスとは何かを自問してみてください。これについては長い議論をすることもできますが、常識的に1つの結論が示されます。製造業者の場合、共通の目標は、両方の部門が最も費用効果の高い方法で製品を製造するための対等なパートナーである必要があります。これはすぐに次の式になります：

時間効率x品質パフォーマンスx速度パフォーマンス。これはしばしば設備総合効率（OEE）と呼ばれます

ただし、名前を全体的な生産効率（OPE）に変更することをお勧めします。どうして？なぜなら、両方の部門が同じ目標を持っていることを明確に表現する必要があるからです。部門による生産の喪失について、指さしで話すことはもうありません。

代わりに、根本原因の問題を排除することに焦点を当てる必要があります。これは重要な変更です。「OK、これからは顧客/サプライヤーではなくパートナーになります」と言うだけでは不十分です。次に、友達を作り、チームワークのトレーニングなどを行います。

また、プロセスの動作方法を変更する必要があります。 OEEからOPEに変更するということは、失われた生産を部門ごとに分類する慣行も放棄する必要があることを意味します。たとえば、機械、電気、計装、操作などです。

それでもこの方法で生産レポートを作成する場合（実際には業界の95％がそうします）、「誰ですか？」と尋ねて人々を協力させようとすると、基本的なルールに違反します。「なぜ？」の代わりに

代わりに、次のプロセスを実装することをお勧めします。

安全性、環境、生産の損失（品質、時間、速度）に高いコストをもたらした問題、または高いメンテナンスコストを引き起こした問題を収集します。
解決する問題を選択してください。
選択した問題に問題の所有者を割り当てます。
問題の所有者は、問題の解決を支援するチームを選択します。
問題を解決します。
ソリューションを文書化します。
ソリューションで組織の残りの部分を教育します。

もしあなたが本当に上記のことをもっとやったなら、どの部門が責任を負うべきかを推測することにエネルギーと時間を浪費する代わりに、あなたは自律的な教育と訓練を始めたでしょう。また、一緒に仕事をすることを妨げる障壁の1つを取り除きます。

すぐに、問題の根本的な原因は、多くの場合、機器やプロセスの操作方法と保守方法の組み合わせであるため、問題が部門ごとに分類できるとは限らないこともわかります。

適切な焦点を確立する

運用と保守の関係が顧客/サプライヤーの関係ではなくパートナーシップであるべきであることに同意する場合、このパートナーシップを促進する次のステップは、共同の改善努力に適切な焦点を確立することです。

では、メンテナンスがサービスプロバイダーでない場合、メンテナンスは何を提供しますか？メンテナンスも運用も信頼性はあると思います。保守部門は機器の信頼性を提供し、運用部門はプロセスの信頼性を提供します。

信頼性は、「ダウンタイム、人身傷害、環境損傷のない、期待される速度での高品質の生産出力」、または全体的な生産効率と同じと定義できます。これは、OPEとして、または次の式で測定できます：MTBPL / MPL、ここで：

MTBPL =生産損失間の平均時間

MPL =平均生産損失

より一般的な信頼性用語MTBF（平均故障間隔）ではなく、「生産損失」という用語が提案されています。この理由は、機器の問題だけでなく、運用上の問題も避けたいという事実を強調する必要があるためです。「故障」という用語は、技術的な機器の故障（メンテナンス）に関連していることが多すぎます。

持続可能でメンテナンスコストを削減する信頼性の向上に改善努力を集中することにした場合は、メンテナンスコストを削減することの価値と比較して、信頼性の向上による収益を確認することをお勧めします。

これを行う一般的な方法は、過去5年間の製品または製品ミックスの平均市場価格を見積もることです。次に、変動費を差し引いて、同じ期間に製品を製造します。

たとえば、パルプ工場は、その製品構成で1トンあたり700ドルの平均市場価格を受け取りました。トンを作るための変動費は340ドルでした。その結果、製造および販売された1トンごとに工場が受け取る金銭的貢献は、1トンあたり360ドルになります。

グラフに示されているように、共同の目標は、MTBPLを継続的に増やし、MPLを減らすことです。これを組み合わせた結果は、たとえば50.4の信頼性係数になります。共同運用/保守の目標は、この要素を継続的に増やすことです。

次に行う必要があるのは、製品を製造するプロセスラインのボトルネックとこのプロセスのOPEを特定することです。ボトルネックが漂白プラントであり、OPEが84％である場合、OPEを増加させる潜在的な機会はおそらく6〜10％の領域にあります。

パルプ乾燥機と梱包ラインが生産量の増加に対応でき、現在のスループットが年間50万トンであると仮定すると、生産スループットの5％の増加の値は、25,000トンx 360ドル=年間900万ドルに相当します。

このパルプ工場の維持費は1トンあたり87ドル、または年間合計4350万ドルです。メンテナンスコストを5％削減すると、年間217万5000ドルの価値があります。これは、生産量の増加と販売の価値の24％に相当します。

この例では、共同の運用/保守の焦点が信頼性であることは明らかです。信頼性が向上するにつれて、メンテナンスコストが削減されます。

問題は、上司が両方を同時に行うように要求する場合があり、さらに悪いことに、最初に保守コストを削減してから信頼性に焦点を合わせるように要求する場合があります。私の経験では、このアプローチは失敗することが何度も示されています。

合弁事業

一つのことは、運用と保守が合弁事業の対等なパートナーであり、信頼できる生産をもたらすことに同意することです。もう1つのことは、それを実現することです。それを実現するには、顧客とサプライヤーの関係で行ったのとは異なる方法で物事を行う必要があります。たとえば、次のことを行う必要があります。

同じ目標である全体的な生産効率（OPE）に同意します。
正しい共同の焦点を達成する：完全な信頼性。信頼性の向上の結果として収益があります。信頼性が向上すると、持続可能なメンテナンスコストが削減されます。
問題を解決する：生産損失を部門ごとに分類しないでください。

パートナーシップを促進するためにできるその他のことは次のとおりです。

基本的な検査と機器の基本的な手入れにオペレーターを含める
作業要求の優先順位に関するガイドラインに同意する
生産計画を伝える
共同シャットダウンスケジュールを作成する

もちろん、パートナーシップを構築する上で最も重要な部分は、個人的な関係です。ただし、組織は変化しており、パートナーシップを促進するための不適切なプロセスが実施されているため、物事は効果の低い作業システムにフォールバックします。

演算子を含める

それが実用的で理にかなっている場合、オペレーターは機器のいくつかの基本的な検査を行う必要があります。オペレーターが検査を行うことが実際的である場合、彼らはそうするように教えられるべきです。ガイドラインとして、オペレーターが15分以内に検査方法のトレーニングを受けることができる場合、そのオペレーターはその検査を行うためのトレーニングを受ける必要があります。

典型的な例は、抄紙機の回転式スチームジョイントの検査です。バックテンダーは、抄紙機の裏側にあるロープ、フェルト、ペーパーウェブ、ドクターブレード、スチームジョイントから戻る凝縮液などを見るだけでなく、カーボンリングの状態を検査することも理にかなっています。蒸気ジョイントで。これを行う方法についてオペレーターをトレーニングするのにかかる時間は5分未満です。

作業要求の優先順位に同意する

まず、保守作業は、作業指示書ではなく、作業要求から開始する必要があります。作業要求は、作業指示に変わる場合とならない場合があります。

作業要求が作業指示に変わる場合、実行は共同で合意された優先順位に従う必要があります。運用と保守の間にこれらを一緒に開発することは非常に良い考えです。

運用パートナーと一緒に座り、これらのガイドラインに同意してから、それらを共同で使用し始めることは、パートナーシップを実現するための最も実践的で最良の方法の1つです。優先ガイドラインの例をご希望の方にお送りさせていただきます。

パートナーシップの促進

保守と運用のパートナーシップを成功させるには、顧客とサプライヤの関係で行ったのとは異なる方法で行う必要があります。

パートナーシップを促進するためにできることは次のとおりです。

生産計画の伝達：生産計画の伝達は、運用パートナーと保守パートナーの間で毎週木曜日に行われる会議と同じくらい頻繁に行われることは明らかなように思われるかもしれません。しかし、私の経験では、保守と運用が生産計画を十分に伝達することは当然のことではありません。

最小要件として、生産計画は毎週投稿され、毎日更新されます。これにより、メンテナンス作業のスケジュールを立てることで、存在するすべての機会を最大限に活用できます。

これは、板紙機でコーティングされていないものからコーティングされたものまで、さまざまなシート特性を生み出すプロセスにとって重要です。または両側で、1本以上のワイヤーを配線します。

他のプロセスでも重要です。たとえば、連続蒸解缶で1種類のパルプを製造する場合、急な通知でメンテナンスの機会が少なくなります。
メンテナンスの機会を特定する：運用パートナーと一緒に座って、製造する各製品を検討するときに現れるすべてのメンテナンスの機会を特定します。また、保守作業に利用できる時間範囲を見積もります。各保守機会にコードを与え、優先ガイドラインの裏側に説明します。

作業要求では、要求者は「作業要求」の基準に従って、保守機会を最小要件として記入する必要があります。 "

これを行うことの価値は、製造プロセスについてさらに学ぶと同時に、パートナーシップを促進し、生産を失うことなくメンテナンスを行う機会を増やすことです。スケジュールされたシャットダウンとスケジュールされていないシャットダウンをすべて利用して、必要なメンテナンス作業を開始します。
共同シャットダウンスケジュール：4〜5のシャットダウンスケジュールがあり、これらのスケジュールが相互に適切に接続されていないことは珍しくありません。運用作業と機械作業などのスケジュールが1つある場合があります。

運用と保守の間、および保守内での良好なパートナーシップの兆候は、シャットダウンごとに1つのスケジュールしかないことです。。このスケジュールは、関係するすべての部門間で十分に関連している必要があります。
運用慣行と保守防止：保守防止プログラムに運用慣行を含めます。優先ガイドラインを運用と共同で行う場合、「スペア機器で実行されるクリティカルプロセス」と呼ばれるイベントについて話し合う可能性があります。

これは、たとえば、冗長性があるためにスペアポンプを実行する場合です。ポンプが作動していません。このイベントはしばしば長い議論を引き起こします。オペレーションは、たとえ午前2時であっても、故障したポンプを修理するために常にメンテナンスリソースを呼び出してきました。

解決策は、シャットダウン間でポンプを切り替えることが操作の責任になることです。 2倍になったポンプはすべて「A」と「B」のマークが付いているため、どのポンプを実行するかを簡単に覚えることができます。（両方のポンプが無意識のうちに作動し、互いに作動しているのを見つけるのは珍しいことではありません。）

メンテナンス防止プログラムに含める必要のある操作手順は他にもたくさんあります。例としては、蒸気システムを加熱する方法、ポンプを正しく始動する方法、問題を起こさずに掃除する方法などがあります。

ビジョンとミッションステートメント

ほとんどの人が知っているように、ビジョンとミッションステートメントは常に存在するわけではなく、存在する場合でも、十分に伝達されたり理解されたりすることはめったにありません。少し前まで、私は会議に出席して、これらの声明について、国際的な大企業の運用および保守管理者のグループと、製造担当副社長と話し合いました。

さまざまなプラントで使用されている多くのさまざまなステートメントを提示した後、すべてが非常に混乱しました。「私たちは皆、ビジョンと使命の違いを理解していますか？」欲求不満のマネージャーが尋ねた。それは、会議のほとんどの人が違いを明確に定義できないことを示しましたが、彼ら全員が文書化された声明を持っていました。

簡単に言うと、ビジョンステートメントでは、組織が何になりたいか、または組織が将来どこになりたいかを説明する必要があることが決定されました。

一方、ミッションステートメントは組織の存在の目的を説明する必要があります。また、これらの声明は、法令として企業レベルで決定されることが決定されました。各組織がどのように使命を達成したかは、その組織に任されていました。

生産と保守のさまざまな役割について長い議論が続き、最終的に、生産はパートナーシップであり、内部の顧客関係ではないと判断されました。

これは、ビジョンとミッションステートメントに反映されなければなりません。したがって、生産が運用と保守の共通の分母になるように、命名法を変更する必要がありました。

このコラムをここまで読んで、アプローチに同意した場合、次のことに同意するのは簡単です。

メンテナンス作業の結果、機器の信頼性（および資産の保存/寿命の延長）が実現します。
運用作業の結果は、プロセスの信頼性です。
一緒に、結果は生産の信頼性です。

その結果、私たちの会議では、メンテナンスのミッションステートメントは「費用効果の高い機器の信頼性を提供する」、運用の場合は「費用効果の高いプロセスの信頼性を提供する」と読むことに合意しました。

費用対効果という用語は、結果を達成するためのコストが、他の投資の選択肢と比較して、結果がもたらすと期待される価値よりも低くなければならないことを意味します。共同ミッションステートメントは、「運用と保守が一緒になって費用効果の高い生産の信頼性を提供する」と決定されました。

現在のベストプラクティスドキュメント

メンテナンスのビジョンステートメントは、現在のベストプラクティス（CBP）と呼ばれるものに基づいています。信頼性と保守における各主要プロセスが特定され、文書化されています。たとえば、リーダーシップと組織。計画とスケジューリング。予防保守;技術データベース;店舗管理;根本原因の問題の排除。など。

これらの主要なプロセスはそれぞれ、サブプロセスに分けられます。たとえば、計画とスケジューリングの主要なプロセスには、作業要求のサブプロセスがあります。このサブプロセスには、定義された作業範囲、定義された機器番号などの要素が含まれています。

CBP文書は、組織がどれほど優れているかと、それがどれほど優れているかの間のギャップを評価するための基礎を形成します。合意されたCBP文書に基づいて、次のビジョンステートメントが会議中に採択されました。

2025年までにすべてのCBP要素で平均80を達成する

これは積極的なビジョンであると確信できます。私は、この100ポイントスケールで55を超える結果となった監査を行ったことがありません。ビジョンを達成すると、信頼性が向上し、その結果、メンテナンスコストが削減されますが、それは運用およびエンジニアリングとのパートナーシップによってのみ達成できます。

メンテナンス減量プログラム信頼性と資産管理とは何ですか？

機器のメンテナンスと修理