トヨタMR-50の内部
「メンテナンス削減50％」は高い目標ですが、この自動車メーカーに誰が賭けるのでしょうか？
ケンタッキー州ジョージタウンの工場では、カムリが4ドアになっています
セダン、アバロンセダン、ソララクーペとコンバーチブル。
あなたの会社の番号はどうですか？比較のために、ここにトヨタのいくつかがあります：
3-最近のPricewaterhouseCoopersとFinancialTimesの世論調査の結果に基づく、世界で最も尊敬されている企業のリストでのランク。
5-フォーチュン誌の調査で10,000人の幹部が選んだ、世界で最も称賛されている企業（自動車メーカーの中で第1位）のリストでのランク。
6-ハリスインタラクティブの世界最高のブランドに関する調査でのランク。
10-ハリスの企業評判調査でのランク（ここでも、自動車メーカーの中で最初）。
10-2005年の企業成長率。
13-2005年の世界の自動車市場におけるシェアの割合。
13.3-昨年の米国市場におけるシェアの割合。
906万-2006年の計画生産量は、業界のトップとしてゼネラルモーターズを上回ります。
しかし、これらの数字が印象的であるか注目に値すると思う場合は、これを検討してください：50パーセントのように50。
トヨタは、廃棄物の排除に長年取り組んだ結果、次の7種類の廃棄物を最も顕著なものとして特定しました。
1）過剰生産
2）待機中
3）過剰輸送
4）過剰処理
5）過剰在庫
6）不必要な動き
7）欠陥と修正
メンテナンス削減50％（MR-50）は、自動車工場の無駄と非効率性を排除することを目的としたトヨタのイニシアチブの長い列の中で最新のものです。
ほとんどの企業では、これらの4つの言葉（メンテナンスの削減50％）はパニックを引き起こします。ただし、MR-50とその内容を理解するには、すべての詳細を知っている必要があり、トヨタを知っている必要があります。
ケンタッキー州トヨタモーターマニュファクチャリング（TMMK）
は約7,000人の労働者を雇用しています。
大きな期待
高い期待はトヨタの企業文化の重要な部分です。
1998年から2002年までトヨタモーターマニュファクチャリングノースアメリカ（TMMNA）の社長兼最高経営責任者である箕浦輝幸氏はかつて、「圧力にさらされることで知恵を育むことが人間の基本的な特徴です」と述べました。
最近では、新美篤志（2002年から2005年までTMMNAの社長兼最高経営責任者）が、生産ラインの柔軟性を高めることを目的としたイニシアチブであるグローバルボディラインを展開したときに、高収益を求めました。 2004年のNationalManufacturing Week見本市での基調講演で、Niimiは、新しいボディラインを設置するためのコストが50％削減され、スペースが50％削減されたことを誇らしげに報告しました。
それを背景に、ケンタッキー州ジョージタウンにあるトヨタの工場のメンテナンスと信頼性のリーダーは、規模、雇用、生産量の点で北米最大のサイトであり、同社が定評のある会社を要求したときも不満を抱いていませんでした。プラントは、今後数年間で50％のメンテナンス削減を追求します。
トヨタのメンテナンスリーダーであるEdWelch（左）、David
Absher andブルースブレマー。
「MR-50は単なる頭字語です」と、ケンタッキー州トヨタモーターマニュファクチャリング（TMMK）として知られる工場のメンテナンスマネージャーであるエドウェルチは言います。 「それは挑戦であり、強調すべき問題です。」重点は純粋なトヨタです。
まず、これはメンテナンスの削減50％であり、コストの削減50％や従業員の削減50％ではありません。
「目標は、メンテナンス活動と、マシンで実行するメンテナンスを50％削減することです。その目標は、すべてのマシンとすべてのアクティビティを対象としています」とTMMK施設管理マネージャーのDavidAbsher氏は述べています。
これは、予算や人員を恣意的に切り刻むことではありません。これは、今日の企業の要望とニーズと長期的な影響とビジョンのバランスをとるゲームプランです。
サイト ：ケンタッキー州ジョージタウンにあるケンタッキー州トヨタモーターマニュファクチャリング（TMMK）。北米モーターマニュファクチャリングの本社は、ケンタッキー州アーランガーの近くにあります。
TMMKの雇用 ：メンテナンス中の710を含む約7,000。
サイトサイズ：1,300エーカーに広がる750万平方フィート。
製品 ：カムリ4ドアセダン、アバロンセダン、ソララクーペとコンバーチブル。また、4気筒およびV6エンジン、車軸、ステアリングコンポーネント、機械加工ブロック、シリンダーヘッド、クランクシャフト、カムシャフト、ロッドおよび車軸アセンブリ、およびダイ。
生産 ：2005年、このサイトは492,889台の車両（351,883台のカムリを含む）と498,908台のエンジンを生産しました。
FYI ：1988年7月に生産を開始。このサイトは2005年6月に600万台目の車両を製造しました。
ケンタッキー州アーランガーの近くにあるトヨタの北米製造本部に配置されている施設エンジニアリングマネージャーのブルースブレマーは、トヨタ生産方式の基本原則に沿っています。
「MRは、組織内で無駄なもの、または無駄になるものを探します」と彼は言います。ウェルチは具体的でわかりやすいものになります。
「ムダ（廃棄物の日本語）はどこにありますか？残業ですか？それを減らします。それはあなたの間接的な材料費ですか？コストがベンチマークよりも高い理由を調べ、コストを削減する方法を見つけてください」と彼は言います。 「スペアパーツ、ダウンタイム、計画、およびスケジューリング–無駄を特定し、それを追跡します。」
しかし、メンテナンスの50％削減は現実的であり、ましてや可能でしょうか？自分の活動を検討し、その半分が不要かどうかを判断します。
トヨタには、廃棄物の特定と
非効率。プロセスまたはアクティビティ（メンテナンス、生産など）が
付加価値をもたらさない場合は、
排除の対象になります。
「それは不可能な夢かもしれませんが、試してみないとわかりません」とAbsherは言います。 「私たちの考え方は積極的であることです。私たちは、これが私たちにできる、またはできる最善のことであるという態度で何もしません。積極的な目標がない場合、どのように成功を判断しますか？イニシアチブを最大限に活用しましたか？知るか？私たちは本当に高い目標を設定し、それからそこに到達するために狂ったように試みます。目標を達成できない場合は、なぜ不足したのかを突き止めようとします。何が私たちを止めたのですか？次の一歩を踏み出すために私たちにできることはありますか？」
MR-50のMが何を表しているかは明らかですが、これらのリーダーは、これは「メンテナンスイニシアチブ」ではないと説明しています。
「誰もがそれに関与しています」とアブシャーは言います。 「私たちの人々は無駄を嫌います–動きの無駄、7つの致命的なムダすべて（10ページのサイドバーを参照）。ここでは7,000人の産業エンジニアが働いているようです。彼らは無駄を見て、それを修正する方法を知っています。」
Sを回避する
この記事を続ける前に、これらの概念とそれに続く概念は意志の弱い人向けではないことを理解する必要があります。さらに重要なことに、これらの概念はトヨタだけでなく、あなたとあなたの工場にも当てはまるということを理解する必要があります。
「私たちは人々の私たちの認識に驚いています」とウェルチは言い、部外者が会社とその人々を製造業のスーパーマンとして支持していると説明します。 「私たちは通りを歩いているのと同じ人間です。私たちはほとんどのアメリカの製造施設とそれほど変わらないと思います。私たちには、ほとんどの企業と同じ官僚主義、同じ欲求不満があります。」
Absherはまた、彼の工場の710人のメンテナンスクルーのエリートラベルを避けています。
「率直に言って、本当に本当にメンテナンスが得意な会社がたくさんあるので、私がアドバイスを提供できる立場にあるかどうかはわかりません。彼らは私たちよりもはるかに優れています」と彼は言います。
メンテナンスの削減50％は、「メンテナンス」イニシアチブではありません。
すべての工場従業員が関与します。
AbsherとBremerは、さまざまな理由から、Eli Lilly、National Starch、Alcoa、Harley-Davidsonをメンテナンスロールモデルとして挙げています。たとえば、彼らはアルコアの長期計画能力を売り込んでいます。
トヨタが他社と異なる点は、文化と、メンテナンス部門がトヨタ生産方式のさまざまなツールをどのように適用するかです。
カイゼン文化
ほとんどの企業の植物は、おそらくあなたの植物でさえ、歴史の原則に基づいて繁栄し、機能しています。 「この分野の元のマネージャーは、そのプロセスを実施しました。」 「私たちは1991年に私たちの州で最高の植物賞を受賞しました。」 「私たちは常にそのようにしてきました。」
トヨタはそのような後ろ向きの考え方を思いとどまらせます。
トヨタ生産方式の開発を担当した大野耐一元副社長は、「毎日見回さず、退屈で退屈なものを見つけて、手順を書き直すと、何かがおかしい。先月のマニュアルでさえ時代遅れになっているはずです。」
従業員は、物事を揺るがし、より良い方法を模索することを、期待されていても奨励されています。この全面的な継続的改善のシステムは、カイゼンと呼ばれます。ボトルネックから首の痛み、エネルギーコストの高騰など、あらゆるものに適用できます。カイゼン活動は、廃棄物を特定して排除すると同時に、品質と安全性の確保に努めています。
トヨタは最先端の
ハイテクリーダーです。これにより、
インテリジェントな
メンテナンスシステム（IMS）などの
予測テクノロジーの採用が継続されます。
「私たちは状況を受け入れません」とAbsherは言います。 「私たちはカイゼンマインドを持っており、継続的な改善に取り組んでいます。みんなしている。私の仕事は仕事にカイゼンを加えたものと同じです。仕事だけではありません。何が起こっているのかを改善することを考えています。」
神聖な牛はいない。従業員は「恐れることなく」そして「規範に挑戦する」ことが奨励されています。これらのタスクを処理するために、問題解決スキルが磨かれています。
ショートの停止
カイゼンの考え方は、正式なカイゼンイベントで最もよく見られます。これらのプロジェクトでは、部門の枠を超えた個人のチームが1週間から3週間集まって、優先度の高い問題の解決策を見つけます。
これは、多くのアメリカの植物、おそらくあなたの植物でさえ利用されているツールです。ジョージタウンのTMMKでは、保守担当者が生産主導のカイゼンで重要な役割を果たしています。
「それは完璧な状況であり、一緒に働くための素晴らしい方法です。私はそれを奨励します」とウェルチは言います。 「メンテナンスメンバーは、プラント製造の問題の脈動に自分の指を持っています。彼らのスキルは有効に活用されています。」
たとえば、生産労働者は、ソラララインの人間工学的問題に対処しようとしました。この2ドアクーペの組み立てプロセス中、ピット内の車の下で作業するオペレーターは、1日に150回、各重いドアを手動で開閉する必要がありました。プロセスは物理的に負担がかかりました。
メンテナンスチームのメンバーは、オペレーターが完全なボタンを押したときに空気圧シリンダーを使用してドアを閉じる非常に基本的なデバイスを設計、製造、プログラム、および実装しました。
TMMK施設管理マネージャーのDavidAbsherによると、MR-50は日本でQCサークルプロジェクトとして開始されました。トヨタチームメンバーのこの特定のQCサークルグループは、単一の機器であるコンプレッサーのメンテナンス手順をレビューしました。このプロジェクトにより、そのコンプレッサーのメンテナンスが50％削減されました。グループのその後のプレゼンテーションのタイトルは「MR50パーセント」でした。
トヨタの企業リーダーはこのプロジェクトに感銘を受け、この思考プロセスをすべてのプラント設備に適用できると感じました。
MR-50メッセージは、最終的にすべてのトヨタ工場に配信されました。
ほとんどの米国の工場の保守作業員にとって、これはカイゼンプロセスが停止する場所です。カイゼンやその他のトヨタ生産方式（リーン生産方式と呼ぶこともあります）ツールを社内に組み込んで、自社の無駄や非効率性に対処しているものはほとんどありません。また、問題のトラブルシューティングや、最適なマシンの信頼性のための戦略の作成にも使用できません。
TPS（またはリーン生産方式の「製造」）におけるそのP（生産）は、過去を振り返ることが難しいことがよくあります。トヨタのメンテナンス組織でさえ困難を抱えていました。
「多くの組織と同様に、TPSメッセージを本番環境からメンテナンスに移行するのに苦労しました」とWelch氏は言います。 「私たちは行き詰まりましたが、それでも時々行き詰まり、「本番ベースのツール」をメンテナンスツールに変えようとしています。」
しかし、TPSコンポーネントの利用やその他の最適化戦略は、これらのリーダーがMR-50と、メンテナンス活動を50％削減するための推進力に違いをもたらすと感じているものです。
以下は、TMMKおよび他のトヨタ工場の保守組織が自由に使用できる従来型および非従来型のツールの説明です。
MRツールボックス
メンテナンスに重点を置いたカイゼン： 制作にはクリエイティブなチーム思考で解決できる問題がありますが、メンテナンスにも問題があります。重要なのは、意味のある問題に取り組むカイゼンイベントで利用可能な時間とエネルギーを使用することです。
「私たちはすべての分析にデータを使用しています」とBremer氏は言います。 「当社には、ダウンタイム、エネルギー使用量、信頼性、コストなどを調べる主要業績評価指標があります。その情報は、どこに時間を集中する必要があるかを教えてくれます。」
たとえば、WelchとAbsherは最近、スペアパーツの削減と複製、ロボットのサーボドライバー軸の摩耗、計画とスケジューリング、電気的障害への対応、より強力なグローバルCMMSソリューションの特定に関連するイベントのためにグループを編成しました。
「スペアパーツは、伝統的に割るのが難しいものでした」とウェルチは言います。 「機器の設計を共通化できれば、1人の人が作成する設計で、私が作成する設計と同じシリンダーを使用できるようになります。」
Absherは、施設管理における障害対応イベントによるメンテナンス削減の結果を称賛しています。
「平均して、9か月ごとにプラントのバスダクトに障害が発生しました。これは通常、修理に2.7時間かかり、障害が発生した地域の生産に影響を及ぼしました」と彼は言います。 「私たちは膨大な量の問題解決を行いました。障害を防ぐためにできる限りのことをしたと確信したとき、影響を最小限に抑えるためにできる限りのことをすることにしました。
2005年、ジョージタウン工場は
498,908個のエンジンを生産しました。
「電気バスダクトの障害対応の手順を開発し、手順とチームが障害状態を修正してバスをオンラインに戻すことができるようになるまで、すべてのチームでそれらを実践しました。 0.9時間で。これは66％の削減でした。
「その後、電気システムの故障カートを開発しました。カートには、状態を修正して復元するために必要であると判断したすべてのものが含まれています。また、バスのヒューズを交換したり、配電システムのブレーカーをトラブルシューティングして操作したりするために必要なものもすべて揃っています。」
カイゼンイベントの長さには限りがありますが、コンソーシアムでは、特定の問題の継続的な調査と標準の開発が可能です。水質、電気機器、溶接、エネルギーは、活発なコンソーシアムの一部です。
テクノロジー： トヨタは、インテリジェントメンテナンスシステムのアプリケーションと実現可能性を模索しています。 IMSは、「ほぼゼロの故障」ステータスを達成できるように、機器のパフォーマンスを予測および予測します。
データは、センサー（情報を収集するためにマシンにマウントされている）とエンタープライズシステム全体（品質データ、過去の履歴、傾向を含む）の2つのソースから取得されます。これらのソース（現在および過去）からのデータを相互に関連付けることで、将来のパフォーマンスを予測することができます。
トヨタは、シンシナティ大学とミシガン大学のインテリジェントメンテナンスシステムセンタープログラムに資金を提供してきました。その結果、TMMKはこの画期的なテクノロジーのテストベッドサイトとして機能します。現在の活動は、空気圧縮機の効率、ロボットの健康状態、およびベアリングの監視に重点を置いています。
「それは学界と製造業の素晴らしい結婚です」とウェルチは言います。 「私たちが現在取り組んでいる問題のいくつかは、学界がその速度で動いていないため、私たちのトップ10の問題ではありません。彼らはもっと深く研究しています。」
同盟はまだ揺籃期にあり、実用性と費用対効果により、次世代のIMSテクノロジーの拡張と全体的な組み込みが必要になると彼は述べています。
「予知保全は素晴らしいものになるでしょう、そしてそれは将来のことです」と彼は言います。 「しかし、予測ツールを見つけたとしても、費用対効果は高いでしょうか。 2,000台のロボット、それぞれ7つの関節：これらのロボットの関節を調べる場合に装着する必要があるセンサーは14,000個です。それで、どこまで行きますか？」
なぜなぜ： この単純な問題解決手法は、ユーザーが問題の根本にすばやく到達するのに役立ちます。戦略には、問題を調べ、「なぜ」と継続的に尋ねることが含まれます。と「この問題の原因は何ですか？」最初の「理由」に対する答えは、しばしば別の「理由」を促します。 2番目の「理由」に対する答えは別のプロンプトを表示します。
「根本的な原因を見つけることができます。それを取り除くことができれば、二度と起こらないでしょう」と大野氏は語っています。
同様に関連性のある箕浦の引用は、次のように述べています。どうして？なぜですか？」あなたの機器に、他の誰も近づくことができない何かを持っているでしょう。」
TMMKは、5つのなぜ、根本原因分析、および信頼性中心のメンテナンスをすべて使用して、特定のプラント資産の適切なレベルとメンテナンス方法を決定します。また、組織は限られたリソースを最大の効果が得られる場所に向けることができます。たとえば、施設は、ベアリングにグリースを塗り直してベルトを交換するのではなく、屋根の排気ファンを故障させることを決定しました。リソースはチラーのメンテナンスにリダイレクトされました。これは、総コストに大きな影響を与える取り組みです。
平準化： トヨタはこれを、生産スケジュールにおける、特定の期間に生産されたアイテムの量と種類の全体的な平準化と定義しています。ただし、平準化はメンテナンスに簡単に適用できます。
レベリングに焦点を当てます。メンテナンスワークロードは、山と谷で有名です。適切な計画とスケジューリングにより、ワークロードを平準化して、残業と非アクティブを減らすことができます。標準化された作業を作成し、大規模なプロジェクトを小規模なプロジェクトに分割することは、時間のブロックを減らし、ピークを平準化するための良い方法です。
「6か月に1回の大規模なPMを計画するのではなく、それを非常に小さな増分に分割して、標準化して毎日または毎週実行できるようにします」とAbsher氏は言います。 「そうすれば、本当に平準化を達成することができます。」
ブレーマーは、メンテナンススキル基準にレベリングを適用します。
カイゼン文化の中で、労働者は
問題のある場所を特定し、把握します
根本的な原因を見つけて、解決策を開発します。
「標準がベースです。彼らは何かがどのように行われるべきかを説明します」と彼は言います。 「標準は、新しい保守担当者が自分のスキルレベルをより経験豊富な技術者の能力レベルにすばやく引き上げるのに役立ちます。目標は、組織内のすべての技術者に対して一貫して高いレベルの能力を達成することです。」
ベンチマーク： お気づきかもしれませんが、謙虚さと継続的な改善はトヨタ文化の構成要素です。そのために、TMMKおよび他のトヨタ工場の保守担当者は常にベストプラクティスを探しています。
「私たちはどこにも優れているわけではありませんが、その旅に出ています。他の施設のベンチマークによってかなりのことを学びます」とWelch氏は言います。 「現在、信頼性への取り組みが率直に言って、私たちよりも強力な（Tier1および2）サプライヤーのベンチマークを行っています。」
彼らは自動車工場と非自動車工場のベンチマークを行っています。彼らは業界のイベントに参加してケーススタディを聞き、仲間と会い、工場見学をします。彼らは米国と日本の他のトヨタのサイトを訪問します。トヨタの兄弟たちをチェックすることで、「なぜなぜ」という良い考えが生まれます。
「なぜその植物は私のものと違うのですか？」
「なぜ彼らの信頼性の数値は私のものよりも高いのですか？」
「なぜ彼らの安全記録は私のものよりも優れているのですか？」
ギャップを埋めるために検査が行われます。
元気げんぶつ： 良いことは他の人の植物を歩き回ることから生まれますが、同じように良いことは自分の中でじっと立っていることから生まれます。
げんちげんぶつの練習は、トヨタの伝承の中でカラフルな場所を占めています。数え切れないほどの物語（本物と装飾）は、「見に行く」ために新入社員が製造現場に派遣されていることを物語っています。その人は、8時間のシフト全体で、1つの場所に立ったり座ったりして、重要なことに注意を払います。多くの場合、その人は廃棄物や安全性、流れ、品質などに関連する問題を特定します。しかし、彼または彼女はメンテナンスの問題を特定することもあります。おそらく、機械が特徴のない断続的な音を出しているのでしょう。おそらく、潤滑手順が適切に守られていません。おそらく、技術者は特定の作業指示を完了するためにツールクリブに何度も足を運ぶ必要がありました。おそらく、オペレーターが機械に不適切な調整を加えたのでしょう。
トヨタグループの創業者豊田佐吉が亡くなってから5年後の1935年10月、家族が彼の教えを集め、豊田佐吉として出版しました。教訓は、トヨタの経営の中核として機能し、会社の行動を導きます。それらには以下が含まれます：
- 職務に関係なく協力し、職務を忠実に遂行することにより、国の発展と福祉に貢献します。
- 無限の創造性、探究心、改善の追求を通じて、時代の先駆者となりましょう。
- 実用的であり、軽薄さを避けてください。
- 親切で寛大であること。温かく家庭的な雰囲気を作り出すよう努めます。
- 敬意を払い、考えや行動において大小さまざまなことに感謝の意を表します。
この練習では、8時間のスタンダソンは必要ありません。結論は次のとおりです。問題を知るには、問題を確認する必要があります。
総合的設備管理： TPMの利点は十分に文書化されています。オペレーターに移すことができるメンテナンス活動が多ければ多いほど、技術者は生産的で積極的な作業に多くの時間を費やすことができます。
TMMKでは、オペレーターは潤滑、ろ過、校正、軽微な修理に至るまでの作業に携わっています。溶接工場では、溶接ロボットの先端交換を行っています。全体として、割り当ては操作の複雑さと安全性によって異なります。
「何年にもわたって、「熟練労働者」と呼ばれるタスクは少なくなりました」とAbsher氏は言います。 「技術の急速な進歩により、熟練労働者はまったく異なる意味を帯びてきました。」
ビジュアルコントロール： このツールはTPMと密接に関連しています。基本的には、視覚的に情報を伝える方法です。
ゲージテーピングは簡単な例です。色分けされたテープは、適切な（緑のゾーン）、高い（黄色）、および高い（赤）レベルを特定するために、パイ型のセクションのゲージに適用されます。新しく雇われたオペレーターは自分のマシンについて何も知らないかもしれませんが、彼はそのビジュアルから結論を引き出すことができます。 「赤字です。誰かに言ったほうがいい」潜在的な問題をより迅速に特定することで、故障や停止を減らすことができます。
「その人から電話があり、「これは標準外です」と言われます。そこにたどり着くまでにかかる90秒で、すでに頭の中でトラブルシューティングを行っているはずです」とAbsher氏は言います。 「それは時間を節約します。」
QCサークル： チームメンバーの小グループが定期的に集まり、問題を特定して解決します。これらの人々は、仕事のパフォーマンスの質、効率、その他の側面のレベルを上げます。
「専門家（生産、保守、設備の担当者）は、プロセスを改善し、システムから廃棄物を取り除く方法を決定します」とBremer氏は言います。
数字の合計
記載されている項目は、トヨタの保守部門が保守を削減し、プラント全体の信頼性を高めるために自由に使用できるツールの9つにすぎません。 5-S、hoshin、jidoka、jishuken、kanban、nemawashi、poka-yoke、yokatenなどの他のTPSツールにも同様のメンテナンスの適用性があります。
結論として、TMMKは、2週間のカイゼンイベントやその他の単一のツールを通じてメンテナンスを50％削減しようとはしていません。それはトヨタのやり方ではありません。従来、生産に役立つと考えられていた多数のツールを使用し、それらを翻訳してメンテナンスの世界に適用することで、目標、さらには「不可能な夢」の目標を実現する可能性が高まります。
トヨタ生産方式のツールを利用することにより
、ビジュアルコントロール、
genchi genbutsu、TMMKメンテナンス
組織は微調整されたマシンになりつつあります。
カイゼンイベントにより、メンテナンスが12％削減される可能性があります。 TPMは8パーセントを供給する可能性があります。インテリジェントなメンテナンスシステムは5％を返す可能性があります。 5-S。 。 。おそらく4パーセント。などなど。間もなく、MR-50はそれほど不可能ではないようです。
画期的で意味のある変化を起こすために、スーパーマンである必要はなく、さらに言えばトヨタである必要もありません。
トヨタのことわざには、「ものづくり（人を作る）がなければ、ものづくりは成り立たない」ということわざがあります。保守と信頼性に関係するすべての人々をカイゼン志向の問題解決者に育て、それらの人々にベストプラクティスを追求するために必要な時間、ツール、およびサポートを与えることで、部門、工場、および会社の数を根本的に変えることができます。評判、生産、市場シェアなどの向上はあなたの手の届くところにあります。
これを適用できないと思われる場合は、「なぜ」と尋ね始めてください。
機器のメンテナンスと修理