ボーイング：飛行機に乗る
「これはロケット科学ではありません」と、ロケット科学に精通しているボーイング社の保守組織のシニアマネージャーであるマークカルキンス氏は言います。
ボーイングは、民間航空機および軍用機の世界最大のメーカーです。衛星、ミサイル、ヘリコプターを製造します。 NASAのスペースシャトルと国際宇宙ステーションを運営しています。これは、世界で最も複雑で技術に基づいた企業の1つです。
カルキンスは、月に人を乗せるために、あるいは巡航高度でさえ、外に出ていません。彼は、170人の職人の乗組員と、彼らに依存している人々に、メンテナンスと信頼性について異なる考え方をしてもらいたいと考えています。
「それは2つの非常に基本的な質問に帰着します」と彼は言います。 「自分の仕事をより良くするために、あなたは何を変えますか？そして、会社を改善し、ここで仕事を続けるために、あなたは何を変えますか？」
シンプルに聞こえます。しかし、大きな変化のイニシアチブ、または考え方の変化を主導することは、飛行ナビゲーションシステムを再設計することと同じくらい気が遠くなる可能性があります。
シアトルサイトの施設リーダーとして、カルキンスはこの太平洋岸の都市にあるボーイングの4つの施設のメンテナンスを監督しています。彼の建物のスペースは約600万平方フィートをカバーしています。彼のチームの平均年齢は50歳、平均在職期間は25年近くで、ボーイングや買収した資産の1つであるマクドネルダグラス、ロックウェルエアロスペース、ヒューズがあります。
克服すべきスペースと歴史があります。これは、BigBoeingが空白のチェックと無制限のリソースで順番に設定できるものではありません。
別の考え方をします。
「メンテナンスを行うための革新的な新しい方法はありません」と彼は言います。 「私たちはファンダメンタルズに力を注ぐ必要があります。私たちは改善し、はるかに効率的になる必要があります。私たちはビジネスの所有者であるかのように考え、行動する必要があります。」
ボーイング社は2007年に441機の民間航空機を製造しました。
過去3年間、ボーイングのメンテナンスは次のことにかなりの時間を費やしてきました。
- ベストプラクティスを特定して標準化する
- リーン原則を組み込む
- 創造性と革新を推進する
- 作業を合理化し、付加価値のあるタスクに集中します
ロケット科学ではないかもしれませんが、会社全体の代表者は、これらを、より大きな稼働時間、生産性、および収益性を達成することを可能にする重要な活動と見なしています。
別の考え方をします。
「メンテナンスは私の親友です」と、ボーイングのシアトルおよびレントンサイトの塗装業務のシニアマネージャーであり、737機の主な責任者であるフレッドモリソンは述べています。
あなたの工場では、あなたの生産組織は同じことを言うことができますか（またはそうしますか）？そうでない場合は、読み進めてください。
Al Kierは、シアトルの工場の1つで最初のシフトのメンテナンスマネージャーです。
THE BEST OF THE BEST
前述のように、ボーイングはシアトルだけでなく、ワシントンや全国の他の場所でも独特の多様性の問題を抱えています。メンテナンスマネージャー、シフトマネージャー、スーパーバイザー、チームリーダーのすべてがボーイングの純血種であるとは限りません。一部は、過去10年間に買収された他の航空宇宙企業の文化に根ざしています。これに加えて、個々の植物にある程度の独立性を認めたボーイングの歴史は、変動性につながりました。
メトリックはさまざまな方法で追跡されました。同じ慣行と手順に対して、異なる用語または定義が使用されました。プラントは、同僚の「ベストプラクティス」を採用することを引き継ぎました。なぜなら、彼らは自分たちのプラクティスがベストであると確信していたからです。
「彼らは独自のメンテナンス慣行、基準、プロセスを開発しました」とCalkins氏は言います。 「私たちは集合的な知識を活用していませんでした。」
プラント間に管理上のコンセンサスが存在する場合、クラフトレベルでの多様性が潜在的な利益を打ち消すことがありました。ボーイングの潤滑装置の方法は、マクドネル・ダグラスの方法よりも優れていましたか？ヒューズやロックウェルの方法はどうですか？保守技術者は、過去の履歴に基づいて意見を述べ、作業を行いました。
「私たちは自分自身を制限していました」と彼は言います。 「戦略は事実ではなく知覚の結果でした。それはすべて通訳に関するものでした。」
カルキンスは、シアトル工場での現在の役割、ボーイングの北西部地域保守プロセス評議会のリーダーとしての当然の役割、および企業全体のリーン/保守プロセスリーダーとしての以前の位置で、共通化と標準化を強く求めてきました。成功は、いつ堅く、いつ柔軟になるかを知ることによってもたらされました。
「私たちは、企業全体で標準化したいものに重点を置いています」と彼は言います。 「これらは実際には交渉できないものです。」
たとえば、コンピュータ化された保守管理ソフトウェアシステムを考えてみましょう。プラントがMaximoを共通の作業管理システムとして合意しただけでなく、それを統一的に利用することにも進歩が見られました。
「システムに適切なデータを取得していない場合、データは正確ではありません」と彼は言います。 「データが正確でない場合、それは有効ではありません。時間と労力を費やしている場所や信頼性の問題がある場所を確認することはできません。一般的な使用法と可視性を取得することで、それはリンゴとリンゴです。」
ボーイング社はフォーチュン500リストで28位にランクされており、世界の収益は615.3億ドルです。
工場間の柔軟性は、本質的に二次的な、または施設の固有の特性（つまり、安全性が高く、防衛に重点を置いたサイト）に基づく保守の実践と手順のために提供されます。
次のステップは、ベストプラクティスの特定と実装です。プラントは、2007年12月に社内で開発され、標準化された自己評価を実行して、計画とスケジューリング、作業の開始と優先順位付け、CMMSシステムなどのカテゴリの習熟度とパフォーマンスのレベルを測定しました。フィードバックは、ボーイング、クレムソン大学の専門的進歩および継続教育部門、および業界全体によって特定された卓越性の基準まで測定されました。 Calkinsと地域プロセス評議会のメンバーは、2月に第2者による評価を実施しました。
「私たちは人々に、自分たちが最高だと思う分野と、改善すべき最大の分野がある分野を特定するように求めました」と彼は言います。 「全国の代表者がこれらの「ベストプラクティス」を見て、「はい」または「いいえ」と言います。それがベストプラクティスである場合、シアトルの工場でそれを実装するのは私の責任です。」
クレムソンによるオンサイト保守トレーニングは、これらのプラクティスを強化してコマンドチェーンに押し下げるだけでなく、プラント間の言語をレベル設定するためにも機能します。
チームリーダーのPatrickDeneheyは、保守組織が事後対応作業を「ほとんどゼロに」削減したと述べています。
ここでのリーン作業
Calkinsの保守組織もリーン原則を採用しています。
ボーイングは10年以上リーンを実践してきましたが、最近まで、生産グループの外でコンセプトを拡大するのに苦労していました。同社はリーン生産方式に重点を置いているため、Calkins氏は、「メンテナンス担当者は、「それは本当に製造に関係していると考えていました。メンテナンスには当てはまりません」と述べています。
しかし、2005年に、ボーイングは、生産以外の部門で無駄のない取り組みを開始しようとするリーンプラスと呼ばれるイニシアチブを展開しました。これにより、電力保守が収益にもたらす可能性があることが明らかになりました。
「メンテナンスのコストを削減し、製造へのプラスの影響を改善できれば、製品をより低価格で販売できます」とCalkins氏は言います。 「また、リーンが製造プロセスにどれほどの改善をもたらしたかを認識しました。私たちのプロセスにも無駄があり、リーンを通じて対処することができます。」
現在、シアトルの工場では定期的にメンテナンス主導のカイゼンイベントが開催されています（はい、チームには生産の代表者が含まれています）。また、メンテナンスリーダーは、日々の継続的な改善の重要性を強調しています。
「毎日何をしているのかを見て、それをより良く、よりスマートに、より効率的に行う方法を考えてください」と、シアトルのある工場の2番目のシフトのメンテナンスマネージャーであるジョンマケルマレーは言います。
ベストプラクティスの標準化にループバックします。たとえば、McElmurrayと第1シフトのメンテナンスマネージャーであるAl Kierは、施設での予防保守活動を行うために、職人が完了するのにかかる時間を調べました。
「誰がPMを行っているかによって、4時間の違いが見られます」とKier氏は言います。 「各PMについて、作業を行うための手順を検証および標準化しました。そのPMを正しく、安全に、生産への影響を最小限に抑えるための最良の方法は何ですか？バリューストリームマッピングは、私たちが頻繁に使用した無駄のないツールでした。その最良のPM手法に基づいて、加速された改善ワークショップで技術者と伝達され、最適化されました。」
リグレッションを回避するために、プロセスは、作業指示の推定および実際の時間と人件費を追跡するレポートでバックアップされます。
「私たちは店にレポートを投稿し、それらをかなりレビューします」とキアーは言います。 「それは彼らに見えるので、彼らは知っています。」
通知を提供します。
「それは個人的なものではありません」とMcElmurrayは言います。 「私は、私たちのグループが可能な限り最高になりたいと彼らに言います。」
ただし、必要な領域を特定するのにも役立ちます。
Calkinsは、移動が保守組織内で最も無駄になると述べています。シアトルの工場は巨大ですが、どのようにして最も効率的な方法（移動が少ない）で保守工場から現場に労働者（および作業指示書、工具、部品）を運ぶのですか？
これは次の方法で対処されています：
- キッティング： キットを使用すると、作業指示に必要な部品や消耗品を入手するという前後のルーチンが不要になります。ツールベビーベッドは、タスクに必要なすべてのアイテムを組み立て、それらを特別なカートにきちんと配置します。カートの準備ができると、技術者に通知されます。ワンストップ、迅速なピックアップ、そして労働者は現場に出かけます。
- メンテナンスバン： メンテナンスショップには、電気技師、配管工、HVAC整備士など、さまざまな業界向けの専用バンがあり、ベビーベッドや保管場所への移動回数を減らすことができます。各バンは整頓されていて、きちんと配置されています。ほとんどのプロジェクトに必要なすべての特殊工具、留め具、その他の備品が装備されています。一般的な工具は、バンの側面に取り付けられた収納ボックスに配置されています。
- モバイル通信： この組織は、携帯情報端末（PDA）、Symbolハンドヘルドコンピューター、Sprint PCS製品などのモバイル作業管理デバイスを使用して、Maximoと同期し、現場の職人に作業を提供しています。
「私にとっては、「リーン」という言葉についてはあまり話されておらず、健全な保守慣行、全体的な保守慣行の実装については、すべて同じであるためです」とCalkins氏は言います。 「リーンに焦点を当てているのは、私たちが物事をどのように行うか、そして次にそれをどのように改善するか、またはすべきかを継続的に検討することでした。...製造の時間とプロセスへのフットプリントを削減することは自主的な圧力です。」
シアトルの工場は、ボーイングの民間航空機および軍用機のコンポーネントとアセンブリを製造し、これらのジェット機の最終塗装を行います。 737およびビジネスジェット製品の最終組み立ては、ワシントン州レントンの近くで行われます。747、767、777、および787製品の最終組み立ては、ワシントン州エベレットの近くで行われます。
メンテナンス密造酒
脳の時間を増やすことは、「レンチ」の時間を増やすことと同じくらい重要です。シアトルの保守組織は、労働者による創造性と革新の使用を強調しています。
「競争に打ち勝つ方法は、従業員を介することです」とMcElmurray氏は言います。 「彼らはそれぞれ、それを行う方法について100のアイデアを持っています。」
課題は、それらのアイデアを解き放つことです。
「メンテナンス担当者は非常に創造的です」とCalkins氏は言います。 「彼らは家に帰り、あらゆる種類の創造的なことをします。しかし、その後、彼らは仕事に来て、もう少しトンネル視力を得ます。」
文化はそれを治すのに役立ちます。シアトルのメンテナンスリーダーは、1時間ごとの労働力の投入を求めています。彼らは彼らを妨げ、苛立たせるものについて聞きたいのです。彼らは、非効率的、壊れている、または最適化されていないプロセスと手順を特定することを望んでいます。次に、ソリューションを開発するための時間、ツール、サポートを提供します。
「私たちは、彼らに非伝統的な考え方を使って会社をより良くするように努めています」とキアーは言います。 「あなたが 『同じ古い、同じ古い』と思うなら、あなたはいつも 『同じ古い、同じ古い』を得るでしょう。人々に箱の外で考えてもらいたいのです。」
密造酒ほど、創造性、革新性、境界のない思考の良い例はありません。アパラチアの丘の人々が密造酒の蒸留所を建てた方法から取って、それは純粋な創造性、スペアパーツ、そしてほとんどまたはまったく資本を通してニーズに対処することを含みます。
「それは本当に施設の穀物に反します」とCalkinsは言います。 「伝統的に、 『私たちは何か大きなものを作る必要があります。それは100の機能を実行しなければなりません。それは100年続く必要があります。』密造酒の場合はそうではありません。「適切なサイズ」が必要です。 1つの基本的な機能を実行したいのですが、それは記念碑ではありません。「なぜ以前は考えなかったのか」と思わせるようなものです。」
密造酒は証書または名前で発生します。
「密造酒はすべての人の仕事の一部ですが、特定の人のフルタイムの仕事になる可能性があります」と彼は付け加えます。 「メンテナンスについて考えると、私たちは解決策を生み出します。しかし、私たちは密造酒専門店を持っています。人々は彼らに解決したい問題をもたらします。」
ほとんどの密造酒店が操業について報告していますが、シアトルのメンテナンスチームは、周囲の複数の工芸品から密造酒を引くポイントマンを特定しました。
ビルウィリアムズは、この特定の密造酒店の常勤の居住者です。貿易による大工である彼のこのポストへの昇進は、ボーイング全体のムーンシャインウォーズ大会に参加しているチームによってドラフトされた2006年に始まりました。ウィリアムズのアイデアと技術的なスキルのおかげで、チームは勝ちました。その後まもなく、会社は彼を新寺津コンサルティンググループの無駄のない先生の下で広範なカイゼントレーニングに登録しました。訓練を終えると、彼は翼組立工場を支援するためにメンテナンスベースの密造酒店を開くように頼まれました。数人の保守要員が店でパートタイムで支援しますが、熟練した貿易労働者は常に知識リソースまたはプロジェクト参加者としての役割を果たすために待機しています。
ビルウィリアムズは、密造酒店にメンテナンススキルの世界を提供しています。
密造酒のプロセスは、プラントフロアの人、ライン、または部門によって特定された問題から始まります。ウィリアムズは、比較的単純なムーンシャインプロジェクトを解決するために一人で行くかもしれません。彼はより複雑なもののために乗組員を集めます。チームのメンバーは技術の達人である必要はありません。
「私たちは、工芸品や物事の仕組みを理解していない人々を連れてきます」と彼は言います。 「私たちが持っているツールを使って作業することは、新鮮な心、新鮮なアイデアです。目標は、人々に12歳の子供のように考えさせ、常に「なぜ？なぜ？なぜ？」と尋ねさせることです。」
より複雑な問題の場合、ウィリアムズは日本の観察ツールであるゲンバウォークを通してチームを導きます。対象地域の人々を観察して質問することで、顧客が問題を本当に理解しているかどうかをよりよく理解できます。
「プロセス全体を見ていきます」と彼は言います。 「多くの場合、問題はさらに後退します。2〜3シフトの間そこに座って、問題が何であるか、そして何がその問題に影響を与えるかを調べます。」
その後、ウィリアムズは店に戻り、製品とプロセスの設計を通じてこの問題に関連する無駄を排除することに焦点を当てた生産準備プロセス（3P）イベントを主導します。グループは、問題のある領域で何が起こっているかを説明するためのキーワード（つまり、結合、せん断、クランプ、ロール、ガイド、プレス）を考え出そうとします。次に、自然が問題をどのように解決するかについての例を見つけるために、彼らの周りの世界に目を向けます。 （ロブスターはその爪を効果的なクランプツールとしてどのように使用しますか？これから何を学ぶことができますか？）
各グループメンバーは、問題に対する7つの潜在的な解決策を考え出します。シミュレーションが行われます。モックアップは、フォーム、ボール紙、木材で作成されています。
そこから、グループは潜在的な答えを選択します。スケールモデルは、金属、機械部品、チューブ、プレキシグラス、および解体屋、餃子、在庫切れの部屋から集められた、または他の密造酒店から取引で入手されたその他の材料を使用して構築されます。
ソリューションが機能する場合は、プロトタイプが作成されます。フィードバックは改善につながります。プロトタイプが成功したと見なされると、グループはプロジェクトをエンジニアリンググループに送信し、最終製品が構築され、使用できるようにリリースされ、インストールされます。
解決策はかなり単純です。 737ジェットの推進システムを組み立てる際には、ラグナットの下で2本のワイヤーを締める必要があります。ワイヤの間隔は、0.50インチ以下、0.035インチ以上である必要があります。アセンブラーは問題を抱えていて、その問題を密造酒店に持ち込みました。ウィリアムズは、適切な位置合わせと間隔を作成する段ボールからフォークのようなツールを作りました。最終的なプロトタイプは、ドライバーのベースとシャフトに1インチ幅の金属色のレーキを溶接することによって構築されました。完璧な組み立てガイドとして役立ちました。
「私は1週間後に戻ってきて、さらにいくつか作ることができるようにそれを取り戻したかったのです」と彼は言います。 「彼らは私に言った、 『私たちはあなたにそれをあきらめることはできません。私たちはそれなしでは私たちの仕事をすることはできません。』それは私が受けた中で最もお世辞の言葉でした。私は何も知らない何かを作り、それなしでは生きていけないツールになりました。私は彼らのためにさらに8つ作り、彼らは毎日それらを使用しています。」
解決策はさらに複雑になる可能性もあります。工場ではリフトを使用してウィングベアリングを取り付けています。重いツールは機能しますが、その小さなホイールは、プラントの床の長さを走るユーティリティトレンチに引っかかっています。
「工場は私たちを施設に呼び、彼らの道具のために世界を平準化することを望んでいました」と彼は言います。 「私たちは、これらのユーティリティをすべて引き出して水平にするのに何百万ドルもかかるようなものです。代替案は何ですか？その下には4インチの隙間しかなく、リフトにはこれら2つの小さな車輪があります。」
>ウィリアムズは「ウィズバン」プロトタイプの最終段階にあります。車輪のないカートです。エアベアリングに浮きます。 2つの6ボルトのバッテリーで充電され、完全にコードレスで、2,000ポンドを持ち上げることができます。
「誰もがこのことを愛しています」と彼は言います。 「移動はとても簡単です。このようなことをするのはボールです。」
これは気が遠くなるような解決策であり、ムーンシャイナーにとって厳しいバランスを取る行為を明らかにします。
「創造性とシンプルさのバランスを取るのは本当に難しいです」と彼は言います。 「時々、必要以上にタフなものを作ろうとしていることに気づきます。複雑になりすぎないようにするのは難しいことです。もっと簡単な答えがそこにあるでしょう。」
シアトルでのボーイングの30,000フィートの外観会社： ボーイング社。ボーイングは、世界70か国で15万人以上を雇用しています。
フォーカスサイト： ワシントン州のピュージェット湾地域にあるシアトルの敷地には、約570万平方フィートの製造、実験室、オフィススペースを含む約247エーカーの土地があります。
サイトでの雇用： 約6,000人のシアトルの従業員（保守部門の170人を含む）。時間単位の保守作業員は、国際機械工および航空宇宙作業員協会（IAMAW）のメンバーです。
サイト製品： シアトルの工場では、ボーイングの民間航空機および軍用機のコンポーネントとアセンブリを製造し、これらのジェット機の最終塗装を行っています。 737およびビジネスジェット製品の最終組み立ては、ワシントン州レントンの近くで行われます。747、767、777、および787製品の最終組み立ては、ワシントン州エベレットの近くで行われます。
FYI： ボーイングはフォーチュン500で28位にランクされています。2006年の売上高は615億ドルを超えました。 ...ボーイングは、フォーチュンの2007年の世界で最も称賛されている企業のリストで19位（50社中）を獲得しました。
重要に焦点を当てる
作業を合理化し、価値を付加するものだけに焦点を合わせます。それが密造酒店でのウィリアムズの道です...そしてメンテナンス組織全体の道です。
カルキンス氏によると、この部門は生産の生産ニーズをサポートする事業を行っているという。造園家、窓拭き、家具の引っ越し業者であってはなりません。
「これらのニーズに対応できるコモディティサービスプロバイダーはたくさんあります」と彼は言います。 「私たちはそれから抜け出しました。私たちは自分のスキルを活用してバリューチェーンの上位に移動させたいと考えています。私たちはビジネスパートナーにとって重要なことに焦点を合わせています。」
この変更により、保守作業員が解雇されました。
「彼らは2番目のシフトで家具を動かしていた」とMcElmurrayは言う。 「彼らは私に、 『私は整備士です。家具を動かすのは好きではありません』と言うでしょう。今、私たちはやるべきことをやっていて、彼らはやる気があります。彼らは今、レンガの壁を通り抜けて私を追いかけます。」
予防保守活動の部門の合理化には、鋭い焦点と生産サポートが明らかです。
ボーイングは長い間予防保守の支持者でした。いつでも、シアトルの施設でPMタスクが行われているように見えました。 「Overboard」と「overkill」は、以前のPM戦略を説明するために保守作業員と生産作業員が頻繁に使用する2つの単語です。
Calkinsによると、企業全体で、システムには700,000時間近くのPMタスクがありました。シアトルの施設はそのシェア以上のものを持っていました。
「誰も実際にこれらを見て、仕事が付加価値があることを確認していませんでした」と彼は言います。 「私たちはただ仕事を配って言っていました。それは監督されていない仕事です。このPMは本当に正しいことですか？それは本当に失敗を防いでいますか？メトリックはあなたが物事を修正して違いを生み出していることを示していますか？答えがあればいいえ、またはわからない場合は、最適化されていません。」
この問題に対処するために、管理者、職人、エンジニアは、すべてのPMを調べ、その価値と有用性を判断するための大規模なプロセスに着手しました。このPMイニシアチブの鍵は、それを日常の管理の一部にすることでした。尋ねられた質問のいくつかは次のとおりでした：
PMは必要ですか？ 一部のPMタスク、特に塗装格納庫で実行されるタスクは、労働安全衛生局によって要求されます。他のタスクはOSHAによって要求されませんでしたが、重要な安全衛生目的を果たしました。ただし、これらのタスクを調査する過程で、他のタスクは必須ではなく、有用な安全性、健康、または機械的な結果にリンクされていないことがわかりました。これらは縮小または削除できます。
PMは事後対応型の作業指示に基づいていますか？ その場合は、PMタスクに従って元の内訳に戻ります。 PMが問題の再発を排除していることを確認してください。それでも故障が発生している場合は、適切なPMを実行していない可能性があります。
PMは適切ですか、それとも1回限りの異常の結果ですか？ カルキンス氏は、「月経前症候群が多かった。排水管が一度詰まったので、マネージャーは、「必要かどうかにかかわらず、2日ごとに排水管を掃除したい」と述べた。これらのタイプのPMはシステムを詰まらせていました。」
私 PMは別の形式でより適切に提供されますか？ ボーイングはミズーリ大学ローラ校の工学部と協力して、振動監視と状態監視のためのワイヤレスモートの展開の可能性と利点を調査しています。定期的なPMの代わりに、このテクノロジーを介して健康状態を追跡し、必要に応じて調整することには、具体的なメリットがあるかもしれません。
PMは正しく書かれていますか？ 悪いコミュニケーションは悪いPMにつながる可能性があります。タスクを調べて、PMが正しく表現されているかどうか、読みやすく理解しやすいかどうかを判断します。
「このプロセスを通じて、必要なことと不要なことを排除しました」とチームリーダーのPatrickDenehey氏は言います。 「私たちはそれを本当に必要なものに合理化しました。」
その結果、メンテナンスはその時間を最大限に活用します。
「ペイントショップの大規模なPMは2日かかりました」とKier氏は言います。 「これを1日に短縮しました。1つのシフトでOSHAが必要なPMを実行し、1つのシフトで信頼性を高めるPMを実行し、もう1つのシフトで格納庫のブローダウンを実行します。24時間で完了します。」
その結果、制作はその時間を最大限に活用します。
「私たちは皆、メンテナンスの重要性を知っていますが、飛行機を配達することの重要性も知っています」と運用監督者のモリソンは言います。
適切なメンテナンス作業を行うことで、5つの格納庫のそれぞれが3日で商用ジェットペイントの仕事を完了することができます。
「私たちが3日でできることをできる人を見つけたら、私はあなたに昼食を買います」と彼は言います。 「私たちは彼らなしではそれを行うことができませんでした。」
ボーイングのメンテナンスのビジョン、使命、戦略シアトルのボーイング保守組織は、そのビジョン、使命、および戦略の概要を次のように示しています。
ビジョン： ビジネスパートナーやエンドユーザーから評価されるメンテナンスサービスの優先サプライヤーになること。
ミッション： 費用対効果の高い無駄のないメンテナンスサービスを提供し、不動産インフラストラクチャとビジネスパートナー所有者の資産に対する受託者責任を確保するため。
戦略： 作業明細書を最適化しながら、サービス提供の改善を継続的に評価するために従業員を関与させる基本的なツールとして、無駄のない原則を採用します。それぞれのビジネスパートナーの生産性に不可欠な重要なサービス領域に重要な改善を集中させます。該当するテクノロジーを利用してチームの効率を高め、サービスの認識に関するフィードバックを求めて、顧客との親密さを向上させます。必要に応じて、商品のメンテナンスタスクに費用効果の高いサービスプロバイダーを参加させます。
KNOCK-KNOCK
Kierは、積極的な作業がペイントショップでのメンテナンス活動の98％を占めると言います。
Deneheyは、組織が事後対応型の作業を「ほとんどゼロに」削減したと述べています。
McElmurray氏は、「故障が発生しないことをお客様にほぼ保証できます」と述べています。
モリソン氏は、「親友」の地位を保持しているだけでなく、この部門は「私がこれまで提携した中で最も積極的で価値重視の保守組織である」と述べています。
ベストプラクティスを特定して標準化し、無駄のない原則を取り入れ、創造性と革新を推進し、その作業を合理化し、付加価値のあるタスクに焦点を当てることにより、ボーイングのシアトルサイト保守組織は異なる考え方と異なる行動をとっています。
ロケット科学ではありません。それは人を軌道に乗せることではありません。それはボーイングをより費用効果が高く競争力のあるものにすることです。そして、それは職人と職人の手に付加価値のある仕事を続けることです。
「私たちが現在行っている仕事を引き受けることを切望しているサプライヤーが常にそこにあるので、私たちは外部の業界と競争する必要があります」とCalkinsは言います。 「彼らは定期的に私たちのドアをノックしています。」
メンテナンスはそのドアの鍵を握っています。
「私はここにいたい。メンテナンスをここに留めておきたい」とマケルマレーは言う。 「他の会社がここに来て仕事をしてほしくない。彼らは私たちができる以上のことをすることができなかった。私たちはここで起こることに責任がある。私はみんなに言い続けている。 。あなたに勝る人は誰もいない。」賢く考え、一生懸命働く必要があります。一生懸命プレーし、公平にプレーし、勝つためにプレーする必要があります。ボーイングで働くことができて幸運です。仕事が大好きです。自分がしていることが大好きです。」
あなたとあなたの工場組織は同じことを言うことができますか？
もっとお腹が空いていますか？メンテナンスのビジョンと戦略を可能にするための戦術チームワーク： メンテナンスと生産のパートナーシップを成功させる秘訣は何ですか？ボーイングの737航空機塗装事業のシニアマネージャーであるフレッドモリソンは、彼の意見を持っています。 www.reliableplant.comにある記事でそれをチェックしてください。アクセスするには、検索ボックスに「FredMorrison」と入力します。
注油： 潤滑の卓越性は、マーク・カルキンスの保守組織にとって重要なツールです。彼がNoriaのMachineryLubrication誌に書いた記事のすべての詳細を読んでください。 www.machinerylubrication.comにアクセスし、検索ボックスに「Calkins」と入力します。
ボーイング社のサイトサービスグループによると、生産性を向上させるためのメンテナンスの包括的な戦術は次のとおりです。
継続的な無駄のない参加とスポンサーシップ
堅牢な作業明細書の実装
モバイル作業管理機能
データの整合性を含む、プロセスとシステムの標準化
技術とリーダーシップの両方での継続的なスキル開発
コモディティサービスプロバイダーのパートナーシップ
サービスプロバイダーの態度を強化するためのエンドユーザーのフィードバック
プロセスと資産の可視性のための実用的なメトリクスパッケージ
機器のメンテナンスと修理