真の資産：小売業務における人的資本

あなたの工場で最も価値あるリソースは何ですか？ 受注済みのオーダー？ 設備？ いいえ、最も価値あるリソースは「人」です。

これは単に耳障りの良い答えではありません。多くの工場では、人件費が生産コストの単一最大項目です。そうでない場合でも、顧客の注文を完遂まで運べるのは人だけであり、設備を活用できるのも人だけです。スタッフこそが工場で最大の価値の源泉です。なぜなら、彼らこそが工場が付加できるすべての価値の創造者であり、実現者だからです。

しかし、この思考を次の論理的ステップまで進めた工場はどれくらいあるでしょうか？ つまり：従業員が価値の源泉なら、その価値をさらに引き出すことは可能ではないか？

自分の工場のスタッフを、「どれだけ多くの価値をさらに生み出せるか」という視点で見たことはありますか？

ルーク・ニールス氏は、製造業の従業員はほぼすべての工場で、その潜在能力を発揮するための装備が不十分だと述べています。彼の工場でも確かにそうでした。従業員が先進的な設備を扱っていても、同じ従業員が、異常なエラーを発見したり、プロセス改善を特定したり、自分の役割を最大限に果たしたりするために必要な情報、知識、スキルを欠いているかもしれません。

それらすべての欠如は、貴重な機会損失を意味します。

ニールス氏の工場は、イリノイ州オーロラにある Progressive Turnings、受託加工ビジネスです。彼と父デーブ・ニールス氏が経営し、ルークの祖父が創業しました。2008～2009 年の経済不況で、この工場（他の多くと同様）は存亡の危機に直面しました。大幅に減収した中で黒字を維持するため、コストを十分に削減しなければなりませんでした。

人員削減だけでは不十分でした。ニールス氏によれば、彼と父ができることは、「ここで 1 セント、ここで 1 セント、ここで 1 セント」と、非効率の原因を一つずつ排除して節約することだけでした。その目的とアプローチで、経営陣はプロセス改善の道を歩み始め、以来、この工場を合理化し、再発明し続けてきました。最近、Progressive は不況前以来の最高益を達成しました。2008 年と比較して、より少ない人員で、より難易度の高い仕事を、より多くの受注量でこなしています。ニールス氏は、プロセス改善への注力のインパクトが、今でも自分を驚かせ続けていると言います。そして、変革はまだ終わっていません。

しかし、ある時点でこの変革の焦点が変わりました。人員削減の結果、少ないスタッフで増大する仕事量を管理することになりました。その状況下では、各スタッフが何をし、何ができるかが、それ以上に重要になります。

同時に、ニールス氏自身の時間の使い方が、会社の前進を阻むブレーキになっていました。新規ビジネス開拓に注力すべきところ、彼も父も、日々の生産トラブルシューティングに追われていました。ルーク・ニールス氏は、夜明け前から夜遅くまで毎日工場で働いていました。父が、これは持続不可能だと気づかせてくれました。仕事は価値あるものだが、なぜ他の社員がそれを担えないのか？ なぜ従業員を、プロセスが必要とするイニシアチブと問題解決を提供できるレベルまで引き上げられないのか？ ニールス親子がこの点、つまり「委任によって得られる待機価値」を理解した瞬間、未開発の従業員ポテンシャルこそが、この工場のプロセスを悩ませ続ける最大の非効率源だと認識しました。

その認識が、息子の仕事に対する概念を根本から変えました。今日、従業員は定期的に理解度を深める機会を与えられています。正式な研修機会は週次で、非公式な研修機会は日々の業務の中で生まれます。

ニールス氏は今、問題を一人で静かに解決しないよう心がけています。例えばチャタリングの事例に対処する際、それを遭遇した従業員に解決策を説明する時間を必ず取るようにしています。その結果、ニールス氏の日々の過ごし方そのものが変わりました。彼はもはや技術者やトラブルシューターではありません。彼は「教師」なのです。

「リ（再）」を拒絶する

ニールス氏は、過去数年間の自社の変革を表す便利な言葉として「リーン」をよく使いますが、より厳密に語るときはこの言葉を避けることもあります。「リーン生産方式」は特定の規律と実践を指します。彼と父、そして社内エンジニアのトニー・ランテ氏は、最初からそれらを精確に導入しようとしたわけではありません。彼らは、無駄なコストを特定し排除することを目指しました。その結果としての変革は、5S へのコミットや、バリューストリームマップを思わせる図表の作成など、リーンに似た側面を多く含みますが、リーン生産方式の正式な定義には当てはまりません。

デーブ・ニールス氏は、彼らが実際に目指したのは、「リ（再）」で始まるものをすべて排除することだったと言います。再加工、やり直し、不良品は、継続的にプロセスに多大なコストを加えていました。生産コストを下げるため、彼らはこれらのコストを受け入れ続ける必要のない、十分に管理されたプロセスへ移行することを決意しました。それを達成するため、単純に、リワークやスクラップにつながるあらゆるエラーの可能性を、全力で排除することを目指しました。リーン生産方式に似たすべての施策は、この単純明快な目標を追求する中から生まれたものです。

実は、効率追求のために、一見非効率に見えるプロセスを受け入れる決断もしました。バッチ加工が同社の問題の一因だと分かっていました。バッチは、あらゆるエラーのコストを増幅させるからです。工程 1 での加工エラーが、数百個のバッチ全体に影響し、下流の工程 2 で発見されるまで気づかれません。したがって、この種の問題を避けるため、同社は受注数量単位でのみ部品を加工するという実践を導入しました。ジョブが別々のマシンで複数の工程を必要とする頻繁なケースでは、この戦略は、各部品を工程から工程へ、一つずつ運ぶことを意味します。

もちろん、受注量が少ないときはこのやり方が容易でした。経営者は歯を食いしばり、マシンがアイドル状態で待機するのを許容しながら、従業員が各個別部品を、まず一台目のマシンで、次に二台目のマシンで、確実に加工することに集中させました。しかし、経営者が「マシンを待たせるという直感に反する譲歩」を受け入れ、従業員が品質に集中することを許したとき、何か魔法のようなことが起きました。

このやり方こそが、実際には最も効率的な生産方法だと、工場は目の当たりにしました。これは受注量が増えても真実でした。過去には、どれだけの工作機械が切削しているかを見れば、プロセスがうまくいっているかの視覚的チェックになりました。すべてのスピンドルが切削中なら、効率は高いはずだ、という考え方でした。しかし実際には、それら忙しそうなスピンドルが、無駄なコストを隠蔽していた のです。大量バッチを工場に流していた時期、それらのスピンドルは、単にスクラップになる運命の部品を忙しく加工していることがよくありました。その無駄のコストだけでも莫大ですが、バッチ生産がもたらす在庫・リードタイム関連コストは含まれていません。

今日、対照的に、部品はすべての工程を通しで加工され、加工終了時に検査されます。複数のマシンが必要な部品なら、そのジョブをピース単位で流せるよう、すべてのマシンを空けておきます。もし末端でエラーが発見されたら、その根本原因を即座に特定・対処します。たとえ即時のマシンメンテナンスを要しても、次の部品で同じエラーが繰り返されないようにします。このアプローチの結果、品質問題があっても、集中的な努力と注意を払われるのはその 1 個だけです。数百個のバッチ全体に余分な努力と注意を強いるシステムより、はるかに効果的です。

従業員への機会

しかし、立ち戻って、「忙しい工作機械が必ずしも効率的なプロセスを意味しない」という工場の気づきを見てみましょう。真の効率を達成するには、マシンが能動的生産の観点からはアイドル状態になることもある、という見方を受け入れなければなりません。従業員が設備よりさらに価値あるなら、同じ原則が彼らにも適用されるべきではないでしょうか？

その通りだとニールス氏は言います。常に忙しいが、会社への価値提供能力において成長していない従業員は、過小利用されたリソースだと言います。そして、その従業員を価値ある成長機会へ導くのは、雇用主の責任です。

ニールス氏は、トラベラー（作業指示書） こそが、この未活用機会を最もよく示す単一アイテムだと言います。彼の工場も他の多くと同様、このショップフロア文書の設計に相当な思考を注ぎ、ジョブの進捗に関わるすべての情報を明確に取得・表現できるようにしてきました。しかし、その思考はオフィスで行われました。経営陣がオフィスで設計し、議論しました。その後、現場に導入され、そこで定着しました。しかし、現場の全員が、その文書を十分に読み解き、伝えているすべてを理解・解釈できるでしょうか？

実は、誰一人 として、その知識を持っていないのではないでしょうか？

もしそうなら、なぜなのか？ 生産担当者は、納品に向かうすべてのジョブを監視する、会社の「目」の立場にあります。全従業員がトラベラーの指示する「あるべき姿」を理解し、それを「現状」と比較できれば、その知識レベル自体が、高コストなエラーを防ぐもう一つのセーフガードになります。

今日、ニールス氏によれば全従業員がトラベラーの読み方を習得しており、この教育をすべての新入社員に正式かつ恒常的な生産プロセスの一部として実施しています。「トラベラー教育」を導入して以来、「古いリビジョンでジョブを回すことは二度となくなりました」とニールス氏は報告します。その手の問題は消えました。

その出発点から、Progressive はこの考えをさらに推し進めました。トラベラー読解指導は、より大きな研修プログラムの一部になりました。ますます合理化され、リーン的な生産プロセスが形になる中、会社に必要なのはカルチャー変革の一部だと明らかになりました。ワークインプロセスのバッチを持たず、各ピースを完結させて製造することは、経営陣以上に従業員にとって奇異な変化だったかもしれません。経営陣には少なくとも、この変更がなぜ価値あるか理解する文脈があったからです。だから、会社は従業員にも同じ文脈を与えました。全従業員が、Progressive の新しい生産システムの裏付けとなる理由についても研修を受けるようになりました。

エンジニアのトニー・ランテ氏が 2010 年に入社しました。当時は受注が増加しており、経営者たちはプログラミング需要への対応だけでなく、勝ち取ったプロセス改善を確保・保持・制度化するためにも、彼のような役割の人物を必要としていました。彼らは、研修がその鍵だと気づきました。ランテ氏は若きニールス氏と協力し、従業員が履修するカリキュラムを開発しました。8 クラス、各約 1 時間で、どちらかが講師を務めます。既存社員はすでに受講済みで、新入社員は入社 1 年目に全クラスを受講することが期待されます。トピックは、リーンの一般概念（第 1 回は 5S 入門）から、Progressive 独自の段取り・部品ハンドリング手順のような具体的手順まで多岐にわたります。

ニールス氏とランテ氏は、この教育には従業員への情報提供以上のメリットがあると言います。カリキュラム開発自体がプロセスを改善します。ニールス氏は「プロセスを文書化できるまで、あなたはプロセスを持っていない」と言います。彼とランテ氏は、工場の生産オペレーションを歩き回り、異なる従業員がかなり異なるやり方で実行しているステップをすべて洗い出しました。それらすべてが、標準手順を定義・文書化し、共有すべきポイントでした。

教育のもう一つのメリットは、工場内の相互尊重の姿勢を強化することです。教育とは、会社がなぜその変更を行い、なぜその規律を貫くのかを説明するために、意図的に時間をかける行為です。これは自明の理ですが、強調する価値があります：手順を理解している人は、それに従う可能性が高い。わずかに自明でないのは：価値ある存在として扱われた人は、価値ある仕事を届ける可能性が高い、ということです。

今、その価値がさらに成長することを期待しています。デーブ・ニールス氏が息子に「働きすぎだ」と言った理由はいくつかありましたが、その理由の数は増えようとしていました。ルーク氏は 4 人の子の父で、妻は 5 人目を妊娠中でした。家族のためだけでなく、彼の過労がビジネス構築の貧弱な基盤になるから、引く必要がある、と父は言いました。この引き戻しを可能にするため、従業員教育はさらに一歩進められました。今日、従業員は現在のプロセスニーズだけでなく、明日、会社のキャパシティと能力の前進の一翼を担えるよう教育されています。

サンドビック・コロマントの担当者が最近来社し、Progressive の担当者に切削工具の正しい適用の様々な側面を教えました。この知識により、従業員は工具関連の選択や問題に、ニールス氏やオフィスの誰かを巻き込まず、自分たちで対応できるようになります。同様に、ツガミの担当者も現場担当者と時間を過ごします。ニールス氏はこれまで、9 軸 CNC スイス型自動旋盤のセットアップとプログラミングを知る唯一の社内人間でしたが、それも間もなく変わります。

ニールス氏自身も、もはや「オフィスの人間」ではありません。最近は仕事時間を減らしていますが、物理的には現場により長くいます。デスクを生産現場に移したからです。ショップフロアで問題が発生したら、関わった従業員に解決法を教えたいのです。困難が生じたり、従業員が手順のリフレッシュを必要としたりしたら、その場で即興の研修セッションを開きます。デスクが現場にあることは、この機会を促進します。彼へのコミュニケーションラインが開いていることが従業員に明確になるからです。些細なことでも相談しやすい、ドアを開けたりオフィス環境を通過したりする必要がないからです。彼はすでに視界にあり、話しかけやすいのです。

さらに、段取りを担当する一部の生産従業員は、もう一つのクラスを受講しています。ニールス氏が毎週金曜日に教えるプログラミングクラスです。プログラミングは依然として社内最大のボトルネックの一つです。プログラミングキャパシティを増やせば、工場の対応力が向上し、ニールス氏が新規ビジネス開拓に解放されます。週 1 回の研修は遅く見えますが、比較的目立たない週次研修を 1 年続ければ、これらの従業員はそれぞれ 50 時間のプログラミング指導を受けることになります。

この研修を受けている従業員の誰も、元々プログラマーとして採用されたわけではありません。では、たまたま在籍している全員が、より高度なスキルと責任のレベルへ進めるのか？ それは当然のことなのか？

「今のところはイエスです」とニールス氏。より多くのことをする機会を与えられた彼の従業員全員が、より多くのことをしたがりました。さらに、研修を受けた全従業員が、その研修から成長し、それを活用できています。未活用の従業員ポテンシャルが、実現されていない価値の源泉だとすれば、ニールス氏はまだ、どれだけの価値がそこに眠っているかを発見できていないのです。