人的資本

お店の最も価値のあるリソースに名前を付けてください。予約された注文ですか？設備は？いいえ、最も価値のあるリソースは人です。

それは敏感な答えだけではありません。多くの店では、人件費が生産費の最大のカテゴリーです。しかし、そうでない場合でも、仕事を最後までやり遂げることで顧客の注文に応じることができるのは人だけであり、店の設備を使用できるのは人だけであるというのは事実です。ショップのスタッフは、ショップが付加できるすべての価値の創始者であり、実現者であるため、ショップの最大の価値の源です。

しかし、この考え方を次の論理的なステップに導いたショップはいくつありますか？つまり、従業員が価値の源である場合、この価値をさらに実現することは可能ですか？

自分のショップのスタッフを、彼らがどれだけ多くの価値を付加できるかという観点から見たことがありますか？

Luke Nielsは、製造業の従業員は、潜在能力を発揮するための設備が日常的に不足していると述べています。彼はこれがほとんどすべての店に当てはまると考えています。それは確かに彼の店でも真​​実でした。従業員は高度な機器を使用している可能性がありますが、この同じ従業員は、異常なエラーを発見したり、プロセスの改善を特定したり、最大限の効果を発揮するために自分の役割を実行したりするために必要な情報、知識、またはスキルを欠いている可能性があります。

これらの欠点はすべて、貴重な失われた機会を表しています。

ニールズ氏の店は、イリノイ州オーロラの契約機械加工事業であるプログレッシブターニングスです。彼と彼の父デイブニールズは、ルークの祖父によって設立された事業を運営しています。この店は（他の多くの店と同様に）実存的危機に直面した2008年と2009年の景気低迷の間に状況が変わりました。会社は大幅に減少した収入で利益を上げることができるように十分に経費を削減しなければなりませんでした。

スタッフの削減だけでは、課題に対応するのに十分ではありません。ニールズ氏は、彼と彼の父親ができる唯一の他のことは、非効率の原因を次々と排除することによって、「ここにペニー、ここにペニー、そしてここにペニー」を救うことだったと言います。その目的とアプローチで、会社のリーダーはプロセス改善のコースを開始し、それ以来、このショップを合理化および再発明しました。最近、プログレッシブは不況の前から最も収益性の高い年を終えました。 2008年と比較して、このショップは現在、より少ない人数でより多くの困難な作業を行っています。 Niels氏は、プロセス改善への注意の影響は彼でさえも驚かされ続けており、変革はまだ終わっていないと述べています。

しかし、ある時点で、この変革の焦点が変わりました。スタッフの削減により、増加する作業量を監視するスタッフが少なくなりました。そのような状況では、各スタッフが行っていること、そしてできることは、はるかに重要になります。

その間、ニールズ氏自身が時間を費やしていた方法は、会社の進歩のブレーキであることが証明されました。新しいビジネスを開発する代わりに、彼と彼の父親は両方とも、毎日の生産のトラブルシューティングで彼らの注意が失われていることに気づきました。ルーク・ニールズは夜明け前から暗くなるまで毎日店で働いていました。彼は彼の父がこれが持続不可能であると彼が見るのを手伝ったと言います。その仕事は貴重でしたが、なぜ社内の他の人がそれに出席できなかったのでしょうか。なぜ従業員は、より多くのイニシアチブを提供し、プロセスのニーズを問題解決できるレベルまで引き上げることができなかったのでしょうか。 Nielsがこの点を評価した後、つまり、委任によって獲得されるのを待っている価値を評価した後、彼らは、未発達の従業員の可能性が、このショップのプロセスを依然として停滞させている非効率の最大の原因であることを認識しました。

その認識は息子の彼自身の仕事の全体的な概念を変えました。今日、従業員は日常的に理解のレベルを上げるように求められています。正式なトレーニングの機会は毎週発生し、非公式のトレーニングの機会は平日を通して発生します。

ニールズ氏は今、一人で静かに問題を解決しようとはしていません。代わりに、たとえば、おしゃべりのインスタンスに対処する際に、彼は常に時間をかけて、それに遭遇した従業員に解決策を説明しようとします。その結果、ニールズ氏が現在の日々の過ごし方そのものが変化しました。彼は現在、技術者やトラブルシューティング担当者ではありません。彼はもっと先生です。

「再」を拒否する

ニールズ氏は、過去数年間のショップの変容を表すために「リーン」という便利な用語をよく使用しますが、文字通り話すときは、この単語の使用に抵抗することもあります。 「リーン生産方式」とは、特定の分野と慣行のセットを指します。彼と彼の父親は、会社のエンジニアであるトニーランテとともに、これらの分野と慣行を正確に実施しようとはしませんでした。代わりに、彼らは無駄な費用を特定して排除することに着手しました。その結果、5Sへの取り組みやバリューストリームマップを示唆する図の作成など、多くの点でリーンに似た変革がもたらされましたが、リーン生産方式に正式に関連付けられた定義には適合していません。

Dave Nielsは、彼らが実際にやろうとしていたことは、「re-」で始まるものをすべて排除することだったと言います。再加工、手直し、拒否は、継続的にプロセスにかなりのコストを追加するために使用されます。生産費を削減するために、これらの男性は、これらの費用を受け入れ続ける必要がないように十分に厳密に管理されたプロセスに移行することを決定しました。これを達成するために、彼らは単に、やり直しやスクラップにつながる可能性のあるエラーの可能性を排除するために最善を尽くすことを目指しました。リーン生産方式に似たショップが実装したものはすべて、この単純な目標を追求することから生まれました。

実際、効率を追求するために、店のオーナーは、非効率に見えるプロセスを受け入れる用意があると判断しました。彼らは、バッチ加工がエラーの費用を増大させるため、バッチ加工がショップが直面する問題の一部であることを知っていました。オペレーション1での加工エラーは、オペレーション2でそのエラーが下流で発見される前に、数百のバッチのすべてのピースに影響を与える可能性があります。したがって、この種の問題を回避するために、ショップはオーダーサイズの数量でのみピースを実行する方法を実装しました。ジョブが別々のマシンでの操作を必要とすることが多い場合、この戦略では、操作から操作へと各ピースを1つずつ運ぶ必要があります。

もちろん、この方法で製造することは、取引量が少ないときにやり直すのが簡単でした。店のオーナーは歯を食いしばって機械をアイドル状態にすることができ、従業員はすべての部品が最初に1台の機械で、次に次の機械で機械加工されるように注意しました。しかし、店のオーナーが、従業員が品質に集中している間、機械をアイドル状態に待たせるという直感に反する譲歩を受け入れたとき、何か魔法が起こりました。

店は、この方法で機械加工することが実際に最も効率的な生産方法であることを目撃しました。これは、取引量が増加しても真実であることが証明されました。以前は、プロセスがうまく機能しているかどうかを視覚的に確認するために、工作機械がいくつ切断されているかを確認していました。これは良い方法のように思えました。すべてのスピンドルがカットされている場合、効率は高くなければなりません。実のところ、これらの忙しいスピンドルは無駄な費用を隠していました 。店が店内を大量に移動している間、それらのスピンドルは、単に拒否される運命にある部品を作るのに忙しいことがよくありました。その廃棄物のコストは、バッチ生産でも課せられた在庫およびリードタイム関連のコストを考慮していません。

これとは対照的に、今日では、部品はその操作全体にわたって実行され、機械加工の最後に検査されます。パーツに一連のマシンが必要な場合は、ジョブを1つずつ実行できるように、それらのマシンがすべてクリアされます。最後にエラーが発見された場合、そのエラーの根本的な原因が特定され、すぐにマシンのメンテナンスが必要な場合でもすぐに対処されるため、次のピースの実行時にエラーが繰り返されることはありません。このアプローチの結果として、品質の問題があると、1つのピースに高いレベルの努力と注意が払われますが、その1つのピースだけになります。結局、これは、エラーが何百ものバッチのすべてのピースに余分な労力と注意を払うことにつながるシステムよりもはるかに効果的なシステムです。

従業員の機会

しかし今、忙しい工作機械は必ずしもプロセスが効率的に実行されていることを示しているわけではないという店の認識に戻ってください。真の効率を達成するために、ショップは、マシンがアクティブな生産からアイドル状態になることがあることを受け入れるという見方を採用する必要がありました。従業員が設備よりもさらに価値がある場合、この同じ原則のようなものが彼らにも当てはまるのではないでしょうか。

ニールズ氏はそうすべきだと言います。常に忙しいが、会社に価値を提供する能力が決して成長していない従業員は、十分に活用されていないリソースであると彼は言います。さらに、従業員をこれらの価値のある成長の機会に導くのは雇用主の責任です。

ニールズ氏は旅行者と言います おそらく、未開拓の機会についてのこの点を最もよく表す単一の項目です。彼の店は、他の多くの店と同様に、仕事の進捗に関連するすべての情報を明確にキャプチャして表すように、この製造現場のドキュメントの設計にかなりの考慮を払っています。しかし、この文書に取り入れられた考えはオフィスで起こりました。経営陣はそれを設計し、オフィスで話し合いました。その後、店頭に持ち込まれ、その利用が定着しました。しかし、店の誰もが、それが伝えるすべてを理解して解釈するのに十分なほど文書を完全に読む方法を知っていますか？

実際、誰でも 店内でこの知識を持っていますか？

そうでなければ、彼は言います、それならなぜ彼らはそうしませんか？生産担当者は会社の目として機能し、配達に向けて進むすべての仕事を監視します。すべての従業員が、旅行者が仕事のあり方について何を言っているかを理解し、これを実際の方法と比較できる場合、このレベルの知識は、費用のかかるエラーから保護するもう1つの保護手段になります。

今日、ニールズ氏は、すべての従業員が旅行者の読み方を教えられており、会社はすべての新入社員にこのトレーニングを提供するのに時間がかかると言います。制作プロセスの正式で確立された部分として旅行者に関するトレーニングを追加して以来、ニールズ氏は「私たちは二度と時代遅れの改訂版に仕事をすることはありませんでした」と報告しています。そのような問題はなくなりました。

その出発点から、プログレッシブはこのアイデアをさらに発展させました。旅行者を読むための指導は現在、より大きなトレーニングプログラムの一部です。ショップのますます合理化された無駄のない生産プロセスが具体化し始めると、会社が必要としているのは文化の変化であることが明らかになりました。仕掛品のバッチなしで各部品を完全に製造することは、管理者にとって、少なくともこの変更がなぜ価値があるのか​​を理解するためのコンテキストを持っていたため、管理者よりも従業員にとって間違いなくさらに奇妙な開発でした。したがって、会社は従業員にこれと同じコンテキストを与えました。現在、すべての従業員は、プログレッシブの新しい生産システムの背後にある理論的根拠に関するトレーニングも受けています。

エンジニアのTonyRanteは、2010年に入社しました。それまでにビジネスは拡大しており、会社の所有者は、プログラミングの需要を満たすだけでなく、プロセスの改善を確保、維持、制度化するために、彼の役割を担う誰かを必要としていました。勝ちました。彼らは、トレーニングがこれの鍵になることに気づきました。ランテ氏は若いニールズ氏と協力して、従業員が現在従うカリキュラムを開発しました。どちらかが教えることができる1回あたり約1時間の8つのクラスで構成されています。既存の従業員はこれらのクラスを受講しており、新しい従業員はそれぞれ、雇用の最初の1年間にすべてのクラスを受講することが期待されています。トピックは、リーンの一般的なアイデア（最初のクラスは5Sの紹介です）から、部品のセットアップと処理のためのプログレッシブの方法に関連する非常に具体的な手順にまで及びます。

Niels氏とRante氏は、この教育には、従業員に情報を提供することの利点を超えた利点があると述べています。カリキュラムを開発するだけで、プロセスが改善されます。 Niels氏は、「プロセスを文書化できるまで、プロセスはありません」と述べています。彼とランテ氏は、さまざまな従業員がかなり異なる方法でそのステップを実行するすべてのステップを探して、ショップの生産オペレーションを歩きました。このすべての事例で、共有できるように標準的な手順を定義して文書化する必要があるポイントが明らかになりました。

教えのもう一つの利点は、それが店内の相互尊重の態度を強化する方法です。この教えは、会社が変更を加えた理由と、会社が維持している規律を主張している理由を意図的に説明する方法です。これは明らかなポイントかもしれませんが、強調する価値があります、と彼は言います：人々は彼らが理解している手順に従う可能性が高いです。少しだけ明白ではない点は、これです。価値のある扱いを受けた人々は、価値のある仕事を提供する可能性が高くなります。

今の希望は、その価値が成長することです。デイブ・ニールズには、息子に一生懸命働いていると告げる理由がいくつかあり、その理由の数は増えようとしていました。ルークは4人の父親で、その妻は5人目を妊娠していました。彼は家族のためだけでなく、彼の過労がビジネスを構築するための貧弱な基盤だったので、彼は撤退する必要があったと彼の父は言いました。この引き戻しを可能にするために、従業員のトレーニングはさらに進んで行われました。今日、従業員はプロセスの現在のニーズだけでなく、将来の会社の能力と能力の進歩の一部となることを目的としてトレーニングを受けています。

Sandvik Coromantの代表者が最近、プログレッシブの担当者に切削工具を正しく適用するためのさまざまな側面を教えるためにやって来ました。この知識があれば、従業員は、ニールズ氏やオフィスの誰かが関与することなく、ツール関連の選択を行い、ツール関連の問題に自分で対応できるようになります。同様に、ツガミの代表者が店員と一緒に時間を過ごします。ニールズ氏は、9軸CNCスイスタイプの旋盤のセットアップとプログラミングの方法を知っている会社で唯一の人ですが、それはまもなく変更されます。

彼自身の部分では、ニールズ氏はもはやオフィスの人々の一人ではありません。最近は仕事に費やす時間が減っていますが、机を生産現場に移したため、文字通り店内で過ごす時間が増えています。製造現場で問題が発生した場合は常に、関係する従業員に問題の解決方法を教えたいと考えています。困難が生じたとき、または従業員が店の手順について復習する必要があるとき、彼は非公式の瞬間的なトレーニングセッションを開催します。彼の机を製造現場に置くことは、これらの機会を促進するのに役立ちます。これにより、彼との連絡が開かれていることが従業員に明確になります。開くドアがなく、通り抜けるオフィス環境もないので、小さなことでも彼と一緒にチェックするのは簡単なことです。彼はすでに視界に入っており、簡単に対処できます。

さらに、セットアップを担当する一部の制作スタッフは、さらに別のクラスを受講しています。ニールズ氏が毎週金曜日に教えるプログラミングクラスです。プログラミングは、依然として会社で最も制限的なボトルネックの1つです。プログラミング能力を高めることで、ショップの応答性が向上し、ニールズ氏はより多くのビジネスを追求できるようになります。週に1回のトレーニングは遅いように思われるかもしれませんが、比較的目立たない毎週のトレーニングを1年行った後、これらの従業員はそれぞれ50時間のプログラミング指導を受けます。

このトレーニングを受けた従業員は元々プログラマーとして雇われていなかったので、質問する価値があります。たまたまスタッフにいるすべての人が、より高いレベルのスキルと責任に進むことができるでしょうか。これは与えられたものですか？

これまでのところ、ニールズ氏は言います。より多くのことをする機会を与えられた彼の従業員の一人一人は、より多くのことをしたいと思っていました。また、研修を受けた社員全員がこの研修から成長し、活用できるようになりました。十分に活用されていない従業員の可能性が未実現の価値の源泉である場合、ニールズ氏はまだ得られる価値がどれだけあるかをまだ発見していません。