製造業における真のイノベーションを実現する：注力すべき6つの主要領域

製造業は進化し、より革新的でなければならないというメッセージを繰り返し耳にしてきました。では、この基準に従って、製造業の未来はどこに向かっているのでしょうか。企業にとっての「新成長工場」とは何なのでしょうか。

本稿では、イノベーションを通じた製造業の進化、すなわち「製造業における真のイノベーション」について考察します。

組織が真の製造イノベーションに向けて取り組むべき、6つの重要な領域があります：

1. 生産性の向上

運営生産性の向上

リーン生産方式、シックスシグマ、TOC（制約理論）、ビジネスプロセス管理など、運営の卓越性に関するよく知られたツールを探求・導入することで、運営生産性を高めます。ERP、倉庫管理システム、輸送管理システムなどのテクノロジーを導入し、輸送部門を把握することも含まれます。

サプライチェーン全体でのリソース生産性の向上

製造リソース生産性の観点から、メーカーは以下の4つの広範な領域に焦点を当て、優先順位をつけることで、新たな価値を生み出し、コストを最小化し、運営の安定性を高めることができます：生産、製品設計、価値回収、サプライチェーン管理。

• 生産において、メーカーは運営の卓越性を通じて労働生産性と資本生産性を向上させるプログラムを導入すべきです。エネルギーと材料のパラメータを製品設計アプローチに組み込むことで、非再生可能、有害、調達困難、高コストな材料の使用を削減できます。
• 製品設計の変更により、製品ライフサイクル終了時のコンポーネントや材料のリサイクル・再利用の機会を増やすことができます。
• 価値回収では、企業はこれまで廃棄物として捨てられていた材料をリサイクル・再利用することでリソースニーズを満たせます。このプロセスは、優れたリバースロジスティクスプログラムによって実現されます。廃棄物管理に関わる人々や技術革新が、生産後の残り材料や製品寿命終了後の材料から価値を回収するサービスを開発することで道を開いています。
• サプライチェーン管理において、企業はサプライチェーンを「サプライサークル」へと変革し、製品寿命全体で役割を果たした材料が生産プロセスに循環できるよう強調できます。

真の製造イノベーションにより、メーカーはリソースの最適化に多大な努力を払うと同時に、リソース所有権に内在する価値を取り込むためにビジネスモデルを再考する必要があります。

2. 継続的改善文化の導入

カイゼン（継続的改善）は、多くの企業で知られ実践されている日本語用語です。これは運営の卓越性の一部であり、その主眼は運営コストの削減、プロセスの改善、そして継続的改善の恒久的な文化の中で働くことにあります。カイゼンと製造業における真のイノベーションへの注力は、「運営の卓越性の普遍的に受け入れられた原則の適用、マネジメントシステムの整合、改善手法の賢明な適用を通じた組織の卓越性」という標準モデルを生み出します。

3. イノベーション文化の創造：製造業におけるイノベーションをビジネス・組織・文化の中核的能力に

メーカーは「普通の」従業員をいかに非凡なイノベーターへと変えることができるでしょうか。管理職や経営幹部はどうすればイノベーションを核心に推進できるでしょうか。企業はイノベーションインフラ、すなわち社員がアイデアを市場での成功事例に変えるために必要なリソースと経営支援を迅速に見つけられる、全社的なイノベーション能力を構築し維持すべきです。メーカーは、従業員、顧客、ビジネスパートナーの想像力を日々、あらゆる場所で収益化することを目指すべきです。

ギブソンとスカージンスキーの著書『Innovation to the Core』によれば、品質システムにおいてシックスシグマ・ブラックベルトが統計的プロセス分析と継続的改善の手法を習得していたように、メーカーも企業に「イノベーションの遺伝子」を組み込み、「社内起業家」や「イノベーション・チャンピオン」を育成・支援しなければなりません。これにより、イノベーションは組織内のシステミックな能力へと進化します。組織のあらゆるレベル、あらゆる場所のすべての従業員が、イノベーションの原則、スキル、ツールについて訓練を受ける必要があります。このような製造業におけるイノベーション文化の定着は、新たな洞察の発見、未開拓機会の特定、斬新なビジネスアイデアの創出能力を大幅に高めます。

真の製造イノベーションの好例が2つあります。2001年、GEの会長兼CEOジェフ・イメルトは「文化革命」を開始しました。彼とGEのチームは、トップダウンで戦略的焦点を継続的改善とボトムラインの結果から、大胆で想像力豊かなアイデアの創出へと転換させました。同様に、1999年にワールプールの元CEOデイブ・ウィットワムが自社のグローバルイノベーション戦略を定義した際に用いた言葉は「すべての人から、あらゆる場所からのイノベーション」でした。

ワールプール、P&G、セメックス、GEなど複数の成功企業の経験によれば、製造業におけるイノベーション文化を醸成するための変革モデルや活動には以下が含まれます：

• 各事業地域に異機能「イノベーションチーム」を設置。チームはイノベーションディレクターが率い、社内横断的な10〜12名のメンバーで構成され、新規アイデアと画期的提案の創出を使命とする。
• 「イノベーション・メンター」および「イノベーション・コンサルタント」の配置（非常勤・常勤問わず）。彼らは新規プロジェクト開発チームへの高度な助言役を担う。
• 全社的な研修プログラムの導入により、イノベーションのマインドセットとスキルを開発・普及。「イノベーション・チャンピオン」を組織のあらゆる部門に配置し、アイデアを持った従業員を指導・支援する。
• 各地域および主要事業部門に「イノベーション委員会」を設置し、最優秀提案を選定・資金提供する。
• 「イノベーション・デー」と称する大規模コミュニケーションイベントを開催し、イノベーションチームがステークホルダーにアイデアを披露。イノベーターの功績を認め、祝う場とする。
• 企業のイノベーションパフォーマンスおよびイノベーションを中核能力として定着させる進捗を継続的に測定する包括的な指標体系の構築。
• 全従業員をイノベーション活動に統合し、全社的なイノベーション活動の進捗を追跡可能にする完全なITインフラの整備。Yammer（現在のMicrosoftイントラネットに統合）などのエンタープライズソーシャルネットワークは、全員を巻き込み、新入社員をイノベーション文化に迅速にオンボードするのに有効。

これら専門家の経験によれば、イノベーション文化を創るために必要なスキル、ツール、管理プロセス、指標、価値観、ITシステムを構築し、継続的な支援を行えば、3〜5年で組織を真の製造イノベーションへと導くことができます。

4. 人材育成とイノベーション能力の開発

イノベーション文化の導入に取り組む一方で、従業員にイノベーションを起こす能力を与えるための人材・スキル開発にも注力することが不可欠です。

『人材が製造業の未来を握る』との報告書は、イノベーション能力を「創造的アイデアを開発する能力」と定義し、革新的な製品・サービスをグローバル市場に提供する能力が、国と企業の双方にとって最も求められる能力になると強調しています。デロイトLLPのバイスチェアマン兼コンシューマー&インダストリアルプロダクツ業界リーダー、クレイグ・ギフィ氏は同報告書で、「今日そして将来において、製造業のゲームはグローバルな人材争奪戦の様相を呈する。革新的で高付加価値の製品を作るために必要な高度な製造プロセスを扱える高度熟練労働者をいかに発見・育成するかが鍵だ」と述べています。まさにその通りです。実際、メーカーが人材を採用できないことこそが、スキル不足を生み、虚偽のスキルギャップを作り出している根本原因だと考えられます。

真の製造イノベーションという新たなパラダイムにおいて、企業は特定の先進製品の製造に関わる科学者、エンジニア、技術管理者、技術者、熟練職人に求められる特定のコンピテンシーがあることを理解する必要があります。メーカーや国がそれらのコンピテンシーを失えば、国家全体の競争力に影響を及ぼす可能性があります（注：このため、人材調達にとどまらず、まずSTEM教育と若年層への啓発から始めて、アメリカに「ものづくり」のマインドセットを根付かせる必要があります）。

したがって、メーカーが自社のイノベーション能力とキャパシティを強化するために投資し、関与することが極めて重要な課題であることは明らかです。

5. 新成長工場の設計・構築：R&DからC&Dへ

スコット・D・アンソニーの記事「How P&G Tripled Its Innovation Success Rate」によれば、製造企業においてイノベーションと成長を体系化するには、「新成長工場」を設計・構築するための適切な組織構造が必要です。これには大規模な新規事業創出グループ、焦点を絞ったプロジェクトチーム、チームが新製品やビジネスモデルを市場で迅速にプロトタイピング・テストできるよう支援するアントレプレナーガイドが含まれます。チームは段階的なビジネス開発マニュアルに従い、専門的なプロジェクトおよびポートフォリオ管理ツールを使用します。

真の製造イノベーションをさらに推進するため、P&Gが開発・実践したイノベーションモデル、すなわちR&D（研究開発）からC&D（Connect and Develop：つながりと開発）への転換を適用することを検討してください。C&Dイノベーションモデルは消費者ニーズを明確に捉えています。メーカーは世界中から有望なアイデアを特定し、自社のR&D、製造、マーケティング、購買能力を適用することで、より優れた、より安価な製品を、より速く生み出すことができます。

6. 協業

イノベーションを促進するため、メーカーは協業を真剣に検討しています。イノベーションは孤立して起こるものではありません。サプライヤー、顧客、パートナー企業との協業体制に取り組む必要があります。メーカーは顧客とカスタマイズ製品開発で、サプライヤーと製品設計で協業します。

『グローバルメーカー：イノベーションとコスト管理のバランス』との記事によれば、製品開発の最初期段階での協業への決定的なシフトがメーカーの間で起きています。KPMGのダイバーシファイド・インダストリアルズグローバル責任者ジェフ・ドッブス氏は同レポートで、「この包括的なイノベーションアプローチは、潜在的なリスク、コスト、リターンをサプライチェーン全体に分散させるだけでなく、外部パートナーの専門知識を活用し、市場投入までのスピードを加速させることで、メーカーが最も得意とすることに集中できるようにする」と述べています。

真の製造イノベーションを実現しようとする企業は、一方ではイノベーション文化を通じて業務を変革し、新成長工場を構築しなければなりません。これにより、生産性（運営＋リソース）を飛躍的に高め、継続的改善の文化を維持できます。将来、賢明な企業は人材の調達と管理の取り組みを通じてあらゆるリソースを最適化しながら、同時にビジネスモデルを再考し、リソース所有権に内在する価値を取り込む必要があります。