戦略的デジタルショップフロアイニシアチブ：製造業レジリエンスのブループリント

COVID-19パンデミック以前から、メーカーは次の一手を計画していました。今日、生き残るためには、McKinseyが業界将来レポートで提唱する「ネクストノーマル」への備えが不可欠です。

「ライツアウト」製造（完全自動化生産ライン）といった古くからのアイデアが、新たな緊急性を持って再浮上しています。少なくとも、企業はレジリエンスとアジリティを高めるためのデジタルバックボーンを構築しなければなりません。

McKinseyの2008年金融危機分析では、より強く立ち直った上位20%の企業が、競合より高い収益成長を実現し、運営コストをより多く削減したことが示されています。それらの控えめな優位性が、持続的な競争優位へと雪だるま式に膨らみました。

2008年以来、メーカーは効率と市場地位を高める豊富なデジタルツールを手にしています。しかし、大手多国籍企業でさえ、それらを効果的に活用するのに苦労することがあります。成功は、価値の共通定義、文化的・スキルギャップの克服、アジャイルな外部デジタルエコシステムとの整合にかかっています、とAccentureは指摘します。

スコープの詳細な定義

建材メーカーHIL Ltd.のCIO、Murali Raj氏は、プロジェクトスコープの徹底的な事前計画が不可欠だと強調します。HILが約2ダースの工場のうち4つをデジタル化する際、経営陣は数ヶ月を詳細な計画に費やしました。

「インダストリー4.0イニシアチブの実装は、製品設計、プロセス、工場、サプライチェーンなど複数の側面に関わります」とRaj氏は説明します。

2018年、HILはいくつかのベンダーと提携し、事業部門のデジタル化ロードマップを作成しました。テクノロジープロバイダーがデザインシンキングワークショップをファシリテートし、約300のアイデアが生まれました。数ヶ月のブレインストーミングを経て、明確なマイルストーンを持つ詳細な複数年ロードマップが完成しました。

デジタルサービスでスケールと統合を支援

デジタル変革に成功する産業企業は、ソフトウェアを通じて情報とプロセスを一元化することが多いです。Accentureの産業デジタルイノベーションレポートは、ホームアプライアンスメーカーHaierが、デジタルサービスプラットフォームを活用して数百の小規模チームを統合し、成長とプロセス最適化を推進した事例を挙げています。

HILは産業用IoTプラットフォームを導入し、資産接続を効率化し、製造データを統合して予測分析をサポートしました。適切なプラットフォーム探索は数ヶ月かかり「圧倒的だった」とRaj氏は認めます。投資回収期間の算出もハードルでした。経営陣は投資を正当化する説得力ある価値提案を必要としていました。

経営幹部間のコンセンサスには統一的アプローチが必要でした。予知保全のために一部マシンをリトロフィットする代わりに、HILは工場全体をデジタルショップフローバックボーンにすることを選択しました。製造データレイク（生データリポジトリ）を将来フェーズ（予知保全、エネルギー管理、デジタルツイン）の基盤として確立しました。

遅くして速くする

Raj氏は、慎重な事前検討が後の迅速な実行を可能にすると語ります。HILには従来の変革ロードマップがありましたが、同社は4工場を6ヶ月以内に、さらに18工場を初年度内に接続することを目指しました。AltizonとDeloitteとの定期ミーティングがモメンタム維持と問題の迅速な解決に役立ちました。両社は現地工場訪問と現場チームとの対話を行いました。

COVID-19の渡航と人員制約は、デジタルショップフロアイニシアチブを始めたばかりの組織に複雑さを加えます。サードパーティハードウェア設置やフィールドエンジニアリングが遅延する可能性があります。「プロセス産業（化学など）ではデジタル化がすでに成熟しているため、COVID-19の影響は少ない」とNathan氏は語ります。「離散製造では、デジタル化はしばしばまだら模様です。」

これまでにHILは4工場でデジタルショップフローテクノロジーを導入しました。来年度中に残り施設を接続する計画ですが、COVID-19で遅延する可能性があります。インドの全国ロックダウン中、HILは一時的に操業を停止し、商業活動が完全に停止しました。

McKinseyは、経済回復に向けて詳細なスケーリング計画を策定し、運用を再考するよう組織に促しています。成功は究極的にチームワークにかかっています。HILは社内チャンピオンを特定し、イニシアチブを推進させ、彼らが進化し、データを分析し、具体的なメリットを実現できるようにしました。