メンテナンスをコスト・センターから信頼性パートナーへ転換する

運営とメンテナンスの関係性を見直す

多くの組織がいまだに、運営を「顧客」、メンテナンスを単なる「サプライヤー」として扱っています。この顧客-サプライヤー・ダイナミクスは、実は設備信頼性の改善を阻害し得ます。私の経験では、メンテナンスを単なるコストとして位置づける限り、生産に真の価値を提供することはできません。

メンテナンスがサプライヤーとされるとき、何を供給するのか？通常、運営に時間と資材を提供します。運営が請求書を支払うため、メンテナンスは費用としてしか見られず、信頼性を高める戦略的資産としては見られません。

私はメンテナンスの使命が、時間と資材ではなく「設備信頼性」を供給することであると信じます。短期的焦点と限定的な技術的深度を持つ運営が、メンテナンス専門家が提供できる高精度アライメントやプロアクティブなオイル・サンプリング・ポート設置提案を要請することは unlikely（ありそうもない）です。重要ポンプが停止したとき、運営担当者がダウンタイム延長を要求してアライメントを千分の1インチまで調整するでしょうか？全油圧システムへのオイル・サンプル・ポート設置助言に耳を傾けるでしょうか？

顧客-サプライヤー・モデルの典型的落とし穴

メンテナンスが事後対応的になる。オペレーターは潤滑、アライメント、バランシング、予防保全の長期的影響を見落としがちだから。
運営は突発故障用にすぐ使えるメンテナンス要員を求め、オン・シフト要員が膨らむ。
「ついでにやっておいて」タスクが蔓延する。メンテナンスが常時利用可能だから。
事後対応作業が支配的になるため、予防作業が犠牲になる。

一部組織は「キャンディ・ストアの子供」マインドセットでこれを悪化させます：運営が予算監視なしで無制限のメンテナンス・サービスを受けられる。私の見解では、運営が顧客であるなら、少なくともメンテナンス予算を所有すべきです。

パートナーシップへの移行

私はメンテナンス、エンジニアリング、運営がパートナーとして協働すべきだと確信しています。生産信頼性は、設備信頼性（メンテナンスとエンジニアリング主導）とプロセス信頼性（運営とプロセス・エンジニアリング主導）によって定義されます。

パートナーシップ文化を醸成するため、以下のプロセスを導入しましょう：

全作業依頼をスクリーニングし、一次優先順位付けを行う運営側のセントラル連絡窓口を指定。
共同日次ブリーフ（最大15分）を開催し、明確なガイドラインで作業を決定・優先順位付け。
バックログを定期的に共同レビュー。
バックログ項目のステータス更新を全利害関係者へ提供。
再発問題について共同で根本原因分析を実施。
月次共同設備・プロセス巡回をスケジュール。運営とメンテナンスは各自のルートを巡回するが、月1回以上は共同ルートを実施し、所見をスーパーバイザーへ報告。

トービヨーン（トア）・イドハマー氏は、IDCON Inc.のパートナー兼バイスプレジデント。信頼性・メンテナンス管理コンサルティング大手。全IDCONプロジェクト、研修、導入支援を統括。『Condition Monitoring Standards』シリーズ（全3巻）著者。連絡先：800-849-2041、info@idcon.com、www.idcon.com。

日次メンテナンス・スケジューリングを主導すべきはプランナーではなくクルー・スーパーバイザーベイツビル・カセット社：信頼性と継続的改善における卓越性

機器のメンテナンスと修理