運用と保守の関係の改善

言うまでもなく、組織内のすべての部門は、製品の製造であろうとサービスの提供であろうと、企業の全体的な目標をサポートするために存在します。

ただし、製造組織では、運用と保守が製造プロセスに最も近い部門であり、組織全体のパフォーマンスを最大限に高めるために連携する必要があります。

オペレーションは、すべてのプロセス在庫の管理を通じて、またプロセス機器を本来の方法で操作することにより、製品を生産するという主要な責任を負っています。メンテナンスは、スループット、製品品質、安全性、環境、運用コストなどの要件を一貫して満たす機器をオペレーターに提供するという主な責任があります。

運用保守関係が顧客とサービスプロバイダーの関係なのか、それともパートナーシップなのかという議論がありました。もちろん、彼らはパートナーとして働くべきです。結局のところ、彼らは成功のためにお互いに完全に依存しています。ただし、製造業は、収益を生み出すために製品を製造および販売するために存在します。メンテナンスは販売していません。メンテナンスは運用をサポートするために存在するため、運用のサービスプロバイダーです。

運用のサービスプロバイダーであるということは、保守が運用に従属していることを意味するのではなく、また、運用に頼る必要があるという意味でもありません。完璧な世界では、両方が継続的にコミュニケーションを取り、相手が自分の責任で行うことを行うための最良の機会を確実に得るようにします。銀行の顧客である私が銀行の業務をどのように行うかを指示する必要がある以上に、運用部門は、保守の「顧客」であると感じているという理由だけで、保守の内容を制御するべきではありません。

メンテナンスサイクルには、運用とメンテナンスが完全に連携しないとうまく機能しないコンポーネントがあります。これには、最も価値の高い作業が最初に行われるように作業指示のバックログを制御することや、運用の中断を最小限に抑えるように保守作業をスケジュールすることが含まれます。

特定の要因により、運用と保守の関係に負担がかかる可能性があります。 1つは地理です。運用管理者と保守管理者のオフィスが互いに離れている場合、非常に重要な継続的なコミュニケーションははるかに困難になります。良い目標は、最前線の運用と保守の担当者が同じランチルームとコーヒーポットを共有することです。これは、運用組織と保守組織が可能な限り並行して設計されている場合に、より簡単に実現できます。

2番目の要素は、パフォーマンスの測定方法です。ダウンタイムの責任を運用または保守に割り当てると、意見の不一致や無駄な議論が発生します。損失を測定する最も前向きな方法は、損失が再発しないようにするために必要なアクションを実行するのに最適な位置にある部門に損失を割り当てることです。たとえば、これには、メンテナンス機器の専門家が機器を起動またはシャットダウンするための最良の方法についてオペレーターを訓練することが含まれる場合があります。

もう1つの要因は、各部門が他の部門が行っていることの価値を認識していることです。たとえば、運用者は、保守が行う予防保守作業が、必要な信頼性を達成するために適切であり、リソースを浪費しないことを確信している必要があります。これには、高度なコミュニケーションと協力が必要です。

重要なのは、運用と保守の関係だけではありません。同じ原則が、保守と保管室の関係、および運用と技術部門のパートナーシップにも当てはまります。プラント管理者は、主要な部門が協力して共通の目標を達成し、関係を脅かすものに注意を払うようにすることが最優先事項である必要があります。