メンテナンスと運用は共存できますか？

私たちのほとんどは、独自の監督者と専門的な熟練者を備えた運用グループと保守グループを持つ従来のプラント組織から来ています工芸品。

ヨーロッパの主要な郵便サービスの1つは、1990年代後半に、プラントの保守組織を変更することを決定しました。私自身の米国郵政公社では、何年にもわたって運用と保守の監督を組み合わせ、監督ランクを下げるという話がありました。言うのは簡単ですが、どうやってそれをしますか？何を望んでいるかに注意してください。

彼らは組合と交渉して「監督」の労働条件を変更し（時間、賃金、労働条件の変更は契約上の義務として交渉された）、運用機器技術者を運用監督者の下に置いた。そうすることで、彼らは保守作業員を分割し、運用保守機能とは別のプラント設備保守サポート機能を確立しました。

施設機能は、操作機器以外のすべてに責任がありました。これには、倉庫、保管、HVAC、すべてのプラントのインフラストラクチャ、およびコンピュータ化された保守管理システムが含まれていました。作業指示の見積もりは、施設の計画担当者によって行われました。

オペレーションは現在、生産とメンテナンスの両方で、独自のマシンを制御していました。考えられたのは、協力してダウンタイムを減らし、劣化をより早く特定し、「保守担当者の関与を維持する」ことができるチームを作ることでした。郵便処理工場では、保守担当者が「エリアアシュアランス」にかなりの時間を費やしており、その中で運用を活用したいと考えていました。

前回の記事では、「プロセス設計を可能にする」について説明し、人々の生活にこのような変化をもたらすために必要な努力とトレーニングのレベルに焦点を当てました。努力のレベルを説明するのではなく、いくつかの結果を関連付けます。

• 監督者は技術者とのコミュニケーションに問題があり、その逆もありました。スーパーバイザーは、機器がダウンしたときに技術者を支援するために何の価値も追加できず、技術者のパフォーマンスを判断する方法も知りませんでした。
• 監督者は、何かが故障するまで、オペレーターに向かってドリフトし、技術者を避ける傾向がありました。技術者は、彼らがオペレーターに従属していると感じ、評価されていないと感じました。これは、認識されなかったため、裁量の努力と創造性の低下につながりました。
• エリアの保証は誤解されており、監督者は技術者に対して怠惰に見え、オペレーターを押すことに不快感を覚えていました。 2つの派閥間の協力は、大きな変化の前よりも少なかった。
• 技術者は権利を剥奪されたと感じ、実際には所属していませんでした。メンテナンスでは、彼らは友情、相互支援、彼らを擁護する管理、そして家を持っていました。
• 技術者と見積もり担当者の間、および見積もり担当者と監督者の間で計画された作業指示について問題が発生しました。監督者は、以前は恩人であったが、現在は一部を持っていた、現在断片化されているプロセスを理解しようとしています。作業指示を完了する際に。

これは一度に1つのプラントで実施され、プラントごとの評価によって、この変更を試みる準備ができているかどうかが判断される可能性があることが明らかになりました。その結果、「1つのサイズですべてに対応できるわけではない」という決定が下され、2つのアプローチが考えられます。一部のプラントをそのままにして、以前のプラントからの学習に対処するために変更されたプロセスを通じて新しい構造を実装します。いくつかの初期の植物は元に戻りました。また、再訓練された保守監督者は、オペレーターと技術者の混合チームを管理するのにより成功する可能性があることも明らかになりました。

この物語には多くの教訓があります。そのような変化を計画することは、各プレイヤーの役割に焦点を合わせなければならないと私は信じています。私は、人々が新しいプロセスにいるかのように、典型的な仕事の日を口頭で歩き回らせることを信じています。これは、関係するすべてのチームで行う必要があります。これは、コンセプトのベータテストの初期段階であるだけでなく、すべてのインストールに関与するすべての従業員に引き継がれる必要があります。

何らかの変更を検討している場合、このストーリーは、品質とリエンジニアリングがもたらす他のすべてのプロセス管理再設計ツールとともに、変更を可能にするためのトレーニングセッションを促進するための良い始まりです。