信頼性のリーダーは問題解決を彼らの人々に押し下げます

私の友人は、ジュニアリーグでサッカーをして育ち、その後、高校と大学の両方で育ちました。彼はプロにはなりませんでしたが、ゲームへの愛情から高校の試合の審判になりました。審判としての彼の最初のゲームの1つで、ボールキャリアが打たれ、私の友人の足元でボールを投げました。 12年以上の激しいトレーニングが始まり、あっという間にボールに飛び乗って、ファンブルを「回復」しました。プレイが停止し、プレーヤーの1人が「ねえ、ref！ボールを取り戻すことはできますか？」

私たちを取り巻く世界は絶えず変化しています–より多くの人々、より多くのテクノロジー、より多くの情報。このますますダイナミックな環境では、問題を迅速に解決するようリーダーとマネージャーに大きなプレッシャーがかかります。友達がボールに飛び乗るのを見た後、私はリーダーが日常的に非常によく似た間違いをすることに気づきました。しかし、組織では、「ファンブル」は緩いサッカーではなく、表面化する緊急の問題です。多くの場合、考えずに、問題が特定されると、リーダーはすぐに問題解決モードに入ります。残念ながら、立ち上がって「ボールを取り戻せますか？」と尋ねる組織はほとんどありません。実際、ほとんどの組織では、問題解決スキルを向上させる方法について体系的な学習障害があり、多くの場合、「解決策」によって追加の問題が発生します。

最近、ある幹部が、彼の工場が抱えていた生産上の問題に対して非常に効率的な解決策をエレガントに提示していると聞きました。解決策が提示された後は、複数の組合の苦情に悩まされるだけでした。信頼性エクセレンスの実装に取り​​組んでいる組織での私自身の経験を振り返ると、2つの一貫したエラーが発生します。1つは哲学、2つ目は実行です。最初の誤り–哲学的な誤り–は、問題解決におけるリーダー/マネージャー/スーパーバイザーの役割についての基本的な誤解です。これは、役割が直感に反し、表面的には矛盾しているためである可能性があります。

「問題を解決しないでください。しかし、問題を解決するために一生懸命努力してください。」

リーダーは問題を解決する上で重要な役割を果たしますが、解決策を提供することはめったにありません。一般的なリーダーシップルールを言い換えると、「「A」の実行を伴う「B」ソリューションは、「B」の実行を伴う「A」ソリューションよりも優れています。」ソリューションを実行することになるのはめったにリーダーではないため、ソリューションを実行する人々を関与させることで、はるかに優れた実行が可能になります。リーダーの努力は、問題解決のプロセスに焦点を当てたときに最も効果的です。 含む：

• 問題が明確に特定されていることを確認します。問題の存在はデータで証明できますか？目標の状態を正確に測定できますか？
• チームは5-なぜなぜ分析を使用して、（症状だけでなく）根本的な原因に対処していることを確認しましたか？
• このソリューションは、この問題が将来的に防止されることを保証しますか？
• チームは問題と最終的な解決策の両方に直接関係していますか？
• 今こそ決断の時ですか？チームがコンセンサスまたは他の形式の合意に達することができない場合、リーダーとして、決定を下し、その理由を説明するのはあなた次第です。適切に行われると、これにより、別のソリューションをサポートした人が、選択したコースに「同意せず、コミット」できるようになります。

2番目に一般的なエラーは、ソリューションの技術的側面のみに焦点を当てることです。組織内では、ソリューションを実装する上での主な障害は、技術的なソリューション（「ハード」なもの）の開発ではなく、政治的および/または感情的な領域（「ソフト」なもの）にあります。リーダーは、利害関係者グループ（運用、保守、組合など）が十分に関与し、情報を提供して、驚いたり、鉄道に乗ったりしないようにすることに敏感である必要があります。リーダーはまた、誰かに何か違うことをするように頼むことは、彼らが以前やっていたことが「間違っていた」という暗黙の含意をもたらし、その結果、変化に対する感情的な抵抗を生み出すことを認識する必要があります。組織には、問題解決のための技術的な専門知識が豊富にあります。故マイケル・ハマーの言葉を借りれば、人々の問題（または「ソフトなもの」）に焦点を当てることはリーダーシップの仕事です。
「ソフトなものはハードなものです。」

問題解決プロセスに焦点を合わせ、実装プロセスの人的側面を管理することにより、リーダーシップは組織の問題解決能力と有効性を向上させます。言い換えれば、あなたが組織のリーダーである場合、ボールをプレーし続けてゲームを管理しますが、ボールを運ぶ日はあなたの後ろにあります。

作者について：
組織設計、変更管理で20年以上の経験があり、持続可能な改善の提供に専念しているスコットフランクリンは、組織変更に関して尊敬されている権威であり、変更管理のリーダーシップの責任を専門としています。ライフサイクルエンジニアリングのシニアバイスプレジデントであるスコットは、強みに基づく組織と並行して複合学習組織を作成すると同時に、実行の文化を作成する分野で特定の専門知識をもたらします。スコットには[email protected]で連絡できます。ライフサイクルエンジニアリングの詳細については、www.lce.comにアクセスしてください。