計画されたメンテナンス時間：良い合計は何ですか？

数週間前、誰かが私に「メンテナンスプランナーは毎週何時間計画する必要がありますか？」と尋ねました。これは素晴らしい質問ですが、私は感動的な答えしか出せません。

メンテナンスプランナーを数値タイプの標準または割り当てにプッシュすることを躊躇しています。しかし、最初にこれを定量的に分析してみましょう。 1人の保守計画担当者が20〜30人の技術者を計画できる必要があります。したがって、プランナーは継続的に少なくとも20人の技術者の先を行く必要があります。少なくとも、次の週のスケジュールを立てるために、週末に十分な計画作業が利用可能である必要があります。

これは、計画された800時間にもなる可能性があります（20技術者×週40時間）。ただし、プラントの予防保守プログラムでは、事前の保守計画を必要としない作業指示書も生成する必要があります。プラントがPMタスクに20％の時間を費やしたいとします。これは160時間を差し引き、各プランナーが1週間に640時間の作業を計画する必要があることを示唆しています。

毎週の計画時間を増やす変数は、計画担当者が20人以上の技術者を計画する必要があるかどうかです。時間を短縮する変数は次のとおりです。一部の技術者が休暇中、病気休暇中、トレーニング中、または利用できない場合。また、プラントの緊急事態や緊急作業により、技術者が計画外の作業を行うスケジュールを放棄した場合。簡単にするために、これらの要因が640時間の洗浄と固執であると考えてみましょう。

同時に、プランナーは将来の作業を計画するだけでなく、完了したジョブに関するフィードバックを確認して、ジョブプランを更新し、作業指示を提出することにも注意してください。したがって、計画担当者は、閉店に遅れずについていく一方で、毎週640時間の作業を計画できますか？この定量分析には満足していません。技術者が仕事に割り当てられる前に、すべての仕事で誰かに見てもらい、履歴ファイルを調べてもらいたいです。

メンテナンスプランナーの生産性に対する定性的なアプローチを進めましょう。ここには、単純な「計画時間数」の答えはありません。まず、メンテナンスクルー自身を考えてみましょう。 20人の技術者（10人の乗組員2人）が毎週400時間の作業（キャリーオーバー、トレーニング、休暇を除く）を完了することを望んでいます。未処理のバックログに基づいて乗組員が減速したり加速したりすることは望ましくありません。これはプランナーには当てはまりません。

バックログが少ない場合は、個々のジョブの計画により多くの時間を費やす可能性があります。ただし、計画外のバックログが大量にある場合は、計画があまり正確でなくても、より多くの作業を計画することが不可欠です。単純な範囲、クラフトスキル、労働時間、および前回使用されたパーツのリスト（ある場合）は、プランナーが各プランを作成するための時間があるすべてである可能性があります。

計画外のバックログが高くなりすぎた場合は、プランナーにさらに計画を完了するように促します。一部のジョブに時間のある基本的な計画しかない場合でも、スケジューラがバックログ全体からジョブを選択できることが重要です。

最大の改善の機会はスケジューリングにあります。定量的にする必要がある場合は、計画担当者がすべての事後対応作業を毎日計画するように主張します。優先度の低いプロアクティブな作業を時間枠の観点から見ていきます。たとえば、優先システムにより、乗組員が2週間以内に優先度3の仕事を完了するように指示されている場合、計画担当者は5日間の目標を目標にする必要があります。これにより、乗組員は計画後に作業をスケジュールすることができます。

この図は、生産性の従来の推進力を示しています。

これらの最後の2つの図は、計画と
スケジューリングによって推進される生産性を示しています。

生産性への厳密な数値的アプローチは、（乗組員の生産性を促進するために）保守プランナーが存在する理由のポイントを見逃す可能性があります。計画担当者は、各ジョブプランの詳細レベルに費やす時間を調整することで、計画外のバックログを管理できるようにしたいと考えています。

最後に、私はより遅く、より速いメンテナンスプランナーと協力しました。 10人の技術者に先んじることができた人もいれば、60人もの技術者を計画できる人もいました。これらはすべて優れた計画者でした。重要なのは、プランナーと技術者のバランスを取ることでした。

このすべての情報は、コラムのトピックに対する正確な答えを提供するものではありませんが、少なくともそれは思考の糧です。

Doc Palmerは、「Maintenance Planning andSchedulingHandbook」の著者です。彼はCMRPであり、主要な電力会社の保守部門で実務家として25年近くの産業経験があります。 1990年から1994年まで、彼は既存の保守計画組織のオーバーホールを担当していました。結果として得られた成功は、公益事業者が所有および運営するすべての工芸品およびステーションに計画を拡大する上で役割を果たしました。