メンテナンススケジュールを破っても大丈夫ですか？

以前のコラムでは、計画とスケジューリングの全体的な利点と、計画を「機能させる」ための6つの原則について概説しました。過去2つのコラムでは、生産性に必要な特定の要素としてスケジューリングを説明し、計画されたバックログを必要とするスケジューリングの最初の原則を特定しました。この号では、スケジューリングの6つの原則の2番目に進みます。この原則は、スケジュール自体と個々の作業指示の優先順位の両方が重要であると述べています。

「スケジュールと優先順位が重要である」という記述は非常に明白なようです。原則としてそれを含めるのはほとんどやり過ぎです。それにもかかわらず、計画とスケジューリングはロケット科学ではありません。それは主に常識的なアイデアのフレームワークをまとめています。これらの問題の足元で生産性が低下する理由を確認しましょう。

メンテナンスは、動作する機器を使用して操作を提供します。ただし、機器が故障すると、メンテナンスは機器を稼働状態に戻すという二次的な役割になります。残念ながら、多くの保守部隊（および運用グループ）は、復元を主要な保守の役割と見なしています。この認識は、いくつかの悪い行動につながります。第一に、メンテナンスは一般的に緊急のメンテナンス作業（誰もが知っている目に見える作業）に対応するために急いでいますが、後で緊急の作業に向かう可能性のある優先度の低い作業の多くを開始することはないようです。多くのプラントには、メンテナンスが生産的（または少なくとも効果的）であると感じさせるのに十分な目に見える仕事があります。第二に、運用担当者は、「今、明日、または決して」という3つの真の保守の優先順位しかないことを感じています。したがって、何かを成し遂げるために、オペレーターは、彼らが誤った緊急性を宣言するか、それが本当に緊急になるまで、何かを報告することをまったく気にしない必要があると信じています。

実際には、保守部隊は緊急の作業の後、彼らの手にいくらかの余分な時間を持っています。しかし、彼らが優先度の低い仕事に取り組む場合、緊急の仕事が発生し、彼らを中断させます。これにより、メンテナンスが優先度の低い作業を開始することをさらに思いとどまらせます。全体として、生産性は低下します。これは、通常、全員を常に忙しくさせるための目に見える作業がそれほど多くないためです。

プロセスとしてのスケジューリングは、メンテナンスが「十分な」作業を行うために優先度の低いジョブを開始することを奨励します。スケジュールによって作成される作業のこの目標は、生産性の鍵です。さらに、仕事の中断を避けることができれば、生産性を向上させることができます。この回避は、誤った緊急事態を宣言しない操作に依存します。新しい仕事を来週まで延期できれば、それを来週の仕事のスケジュールに含めて、今週の仕事の目標を達成するのに役立てることができます。新しい仕事を明日（または週の後半）まで延期できれば、個々の技術者に仕事の目標を与えている今日のスケジュールを中断することを回避できます。今日の午後まで新しい仕事を延期することができれば、少なくともプランナーに仕事を見てもらい、技術者に有利なスタートを切るためのスコープとパーツリストを開発できるかどうかを確認することができます。また、作業管理を可能にするために、監督者にクラフトスキルと時間の見積もりを提供することもできます。少なくとも現在進行中のジョブを完了するまで新しいジョブを延期できれば、最終的に開始した優先度の低いジョブを中断することを回避できます。

誤った緊急事態の宣言を回避するために、経営陣はスケジュールと優先システムの重要性を強調する必要があります。管理者は、作業を目標として、毎週メンテナンスクルーを開始させる必要があります。経営陣はまた、乗組員の監督者がスケジュールを保護するために新しい作業の優先順位に異議を唱える権限を与える必要があります。新しい「緊急事態」が提示されると、乗務員の監督者はオペレーターに待機できる時間を尋ね、必要に応じてスケジュールに沿って作業します。もちろん、新しい作業が待てない場合、管理者は乗組員が応答できるようにする必要があります。適切な優先作業のスケジュールを破ってもかまいません。最後に、経営陣は、優先度の低い作業を遅滞なく報告するように運用を促進する必要があります。

とはいえ、毎週のスケジュールでメンテナンスの生産性が向上すると、優先度の低い作業が行われないという恐れが大幅に減り、優先度の高いシステムの乱用が減ります。

経験によれば、各乗組員を1週間分の作業で開始し（スケジュールが重要）、監督者がこれらのスケジュールを中断できるようにすると（優先度が重要）、より多くのメンテナンス作業だけでなく、適切なメンテナンス作業を完了するための生産性が大幅に向上します。

Doc Palmerは、「Maintenance Planning andSchedulingHandbook」の著者です。彼はCMRPであり、主要な電力会社の保守部門で実務家として25年近くの産業経験があります。 1990年から1994年まで、彼は既存の保守計画組織のオーバーホールを担当していました。結果として得られた成功は、公益事業者が所有および運営するすべての工芸品およびステーションに計画を拡大する上で役割を果たしました。