効果的な保全リーダーシップ：プロセス構築とパフォーマンス実現 - 第2回

この保全リーダーシップシリーズ第1回では、保全リーダーに不可欠な2つの基礎概念を強調しました。

1. 保全リーダーは、効果的に導くために、どこへ向かうかという明確なビジョンを持たなければならない。

2. リーダーシップとは、そのビジョンに沿って他者を行動させる影響力である。

第2点を深掘りしましょう。

人々を最高のパフォーマンスへ導くには、彼らを可能にするビジネスプロセスを継続的に構築し続ける必要があります。保全リーダーとして認識すべきは、人は彼らが働くシステム以上に効果的になれないということです。

最近、442人の保全リーダーを対象にしたWebアンケートでIDCONが尋ねました：「貴社の保全プランナーは、実際の保全計画業務にどれくらいの時間を費やしていますか？」回答者の60%が「プランナー時間の30%未満」、26%が「10%未満」と答えました。

図1. 「保全プランナーが実際の保全計画業務に費やす時間はどのくらいか？」への回答分布。

フォローアップ調査で「なぜプランナーは計画しないのか？」と尋ねたところ、11の選択肢中、上位3つは：

1. スケジュールを崩す、待つことのできる感情的優先事項が多すぎる。

2. 設備故障による緊急ジョブが多すぎる。

3. 操業部門が計画プロセスをサポートしない。

この状況下では、リーダーはプランナーおよび計画・スケジューリングチーム全体の明確な役割と責任を定義し、それらのプロセスを強制する必要があります。操業、倉庫、エンジニアリングと協働し、作業指示優先ルール、スケジュールカットオフ時間、重要設備とスペアパーツ等を合意することが不可欠です。

成功の鍵は、プラント労働力をエンパワーするイネーブラー（実現手段）を制度化することです。

言行一致
従業員は言葉より行動を鏡写しにします。自らが定めた計画、ベストプラクティス、イネーブラーを一貫して実践する「言行一致」が不可欠です。

例えば、会議に遅刻するリーダーや、直前作業を繰り返し依頼するリーダーでは、信頼性のあるスケジューリングプラクティスを定着させられません。同様に、トレーニング、資金、時間、基準、明確な期待なしに世界レベルの職人技を期待するのは非現実的です。

真の保全リーダーなら、あらゆる改善イニシアチブを、コストとベネフィットを天秤にかけた堅実な計画に基づかせ、組織全体を巻き込む前に検証すべきです。残念ながら多くのプラントは、「今月のプロジェクト」と呼ばれる短命サイクル——数ヶ月で次の施策に置き換わる——に陥っています。

数年前のプラント訪問時、ある職人が「ここでの『永遠』は8週間だ。新しい改善施策の平均寿命が約8週間だから」と冗談めかして言いました。ユーモアを含みつつ、施策が早々に放棄される現実を突いています。

次号『Reliable Plant』で第3回をお届けします。

トールビョルン（トーア）・イドハマーは、IDCON Inc.パートナー兼副社長として信頼性・保全管理コンサルティングを統括。予防保全/エッセンシャルケア、状態監視、計画・スケジューリング、スペアパーツ管理、根因問題解決のトレーニングと導入支援を担当。『Condition Monitoring Standards』（全3巻）著者。ノースカロライナ州立大学工業工学士、ルンド大学機械工学修士。連絡先：800-849-2041 または info@idcon.com。
Management Consultants in Reliability and Maintenance – IDCON
www.idcon.com