メンテナンスと本番：関係を修正する方法

製造工場でのメンテナンスと生産には、緊迫した関係があることがよくあります。これらの部門の存在は、他の部門が存在する場合にのみ可能であるため、これは奇妙なことです。一方は他方なしでは生き残れません。これは、彼らがお互いを切り詰めたり、彼らの間に壁を築いたりすることを妨げません。それは結局、ビジネスの収益性を損なうだけです。この記事では、方程式の保守側に重点を置いてこの関係について説明しますが、概念には生産側にも類似性があります。

非難ゲーム

通常の製造施設には、生産（または運用）と保守の2つの主要なグループがあります。それらの間の関係には、完全な反感ではないにしても、緊張が生じるのが一般的です。あるグループから他のグループの能力に関する軽蔑的な発言が頻繁に聞かれます。気さくなからかいやグループ間の競争力は健全かもしれませんが、尊敬の欠如に発展することを許された場合、それは収益性に悪影響を与える可能性があります。これはよく起こりますが、なぜですか？どちらのグループも、もう一方のグループなしでは存在できないことは明らかです。各グループには、他のグループが存在する場合にのみ目的があります。

各部門が工場の問題でお互いを非難しているのをよく耳にします。これは人の気分を良くするかもしれませんが、それは真実ではありません。メンテナンスと生産は考え方や問題への取り組み方が大きく異なりますが、プラントレベルでは非常に絡み合っているため、パフォーマンススペクトルの両端にいることはできません。メンテナンス部門が悪い場合、設備の予測不可能性によりオペレーターが悪い慣行や非効率的な回避策を開発することを余儀なくされるため、良い生産グループを持つことはできません。

訓練が不十分なオペレーターは事後対応型のメンテナンスにつながり、工場を効率的にメンテナンスするメンテナンスの能力を破壊するため、逆もまた真です。次回、ある部門が他の部門を中傷しているのを聞いたときは覚えておいてください。それが起こったとき、彼らはまた、彼らもあまり良くないことを暗黙のうちに認めています。誰かを指さしている場合、3本の指があなたを指さしているという古い格言です。

メンテナンスと生産は同じ目標に向かって機能しますが、まったく異なる方向からアプローチします。問題は、哲学的アプローチの違いが、各グループの能力を強化するためのツールとして使用されるのではなく、グループ間の壁を引き起こすときに始まります。経営陣は、これを発展させる上で大きな役割を果たします。主に、全員がどのように協力する必要があるかについての会議で、不作為または噴出する礼儀作法のマイナーな反応を通じてです。両方の部門は、成功するためには、共存するだけでなく、プレーオフする必要があることを上から下まで理解する必要があります。敵はあなたの植物の他のグループではありません。あなたのビジネスを奪いたいのは、市場の競争相手です。

この分離がどのように実現するかの例は、製造工場で使用される一般的な主要業績評価指標（KPI）である設備総合効率（OEE）に見ることができます。 OEEは、品質x生産率x可用性として定義できます。これは通常、生産責任x生産責任x保守責任として解釈されます。これは、優先順位を区分して割り当てるための優れた方法ですが、正確ではありません。

どちらのグループも、3つのパラメーターすべてにプラスまたはマイナスの方法で影響を与えます。機器が故障した場合、明らかにスケープゴートはメンテナンスです。これは、マシンを稼働させ続けることが彼らの仕事だからです。残念ながら、ほとんどの保守部門は、作業装置を生産に引き渡し、通常は劣化した状態で再び返されるまで、その手を拭くことを責任と定義しています。ただし、優れた機器を引き渡すことは、プロセスのステップ1にすぎません。多くの保守部門が失敗するのは、設備の操作と保守の方法について生産を指導すること、および設備がいつ劣化または故障するかを理解することも彼らの仕事であることに気づかないときです。このコーチングは、生産労働力の離職率の上昇、技術情報を非技術者に転送するために必要なコミュニケーションの努力、非公式な力を失うことへの恐れなど、多くの理由で必要なほどには行われません。

機器の所有権を取得する

優れた保守部門は、問題を修正するだけでなく、問題が再発しないようにする方法も見つけます。多くの場合、これはより良いベアリングの取り付けまたは潤滑プログラムの改善に限定されます。これは私が簡単なものと呼んでいるものです。機器の所有権を真に取得するには、メンテナンスが機器操作のすべての側面に関与し、オペレーターおよび生産管理者と協力して、機械から一貫した出力を得るのに必要なサポートを確実に受ける必要があります。このサポートには、本番環境のエラーや欠点を指摘するだけではありません。それは、オペレーターからのインプットを受け取り、彼らのニーズを理解し、機器を適切に操作する方法について彼らを訓練することを意味します。また、独立したグループとして作業するのではなく、生産とエンジニアリングで作業することも意味します。設備やメンテナンスに最適なものではなく、プラントに最適なものを実行するために、メンテナンスの実行方法を変更する必要があります。これは簡単なことではありません。結婚はほとんどありませんが、生産と保守が抱える問題に対するさまざまなアプローチを最大限に活用する必要があります。これは、メンテナンスを別のコストセンターから戦略的優位性に移行するために必要な構成要素の1つです。

不十分なトレーニング

何が起こるべきかは上で述べられていますが、しばしば起こることは正反対です。保守部門は、情報を提供しないように生産担当者を訓練し、彼らはそれを知らずにこれを行います。多くの機械オペレーターは自分の機器の仕組みを理解していませんが、1日8時間、10時間、または12時間機械の周りにいると、機械の性能を理解できます。オペレーターが自分たちの「感覚」を保守技術者が使用する専門用語に変換するのは難しい場合があります。オペレーターの「直感」に従う代わりに、メンテナンスはそれを無意味または笑えるものとして軽蔑するか、単に無視する傾向があります。これは、作業指示が開始されていない場合に特に当てはまります。

これが数回発生した後、オペレーターは、情報が真剣に受け止められていないか、対処されていないため、技術者に情報を提供することをやめます。その結果、ほとんどすべての保守技術者が、壊れた機械の緊急通報に応答し、オペレーターが「何週間も動作している」または「過去3日間奇妙な音を立てている」という趣旨の発言を聞くだけでした。 」問題が最初に疑われたときにオペレーターが問題を報告しなかったため、技術者は動揺します。オペレーターの能力に対する技術者の意見は低下しますが、オペレーターは、保守部門によって訓練された方法で応答しただけです。

これは自立したサークルであり、両方のグループが他方に不満を抱き、会社の収益性を損なうことになります。このシナリオのいくつかの結果は、メンテナンスがオペレーターの問題を無視してオペレーターが回避できる場合、またはメンテナンスが問題に対応しているが、部品またはスケジューリングのために修理が遅れた場合に生産に通知しない場合に、同じ結果を生成する可能性があります。

本番環境をPdMツールと見なす

一般に、保守技術者はインテリジェントなグループですが、多くの場合、優れたコミュニケーターではありません。原則として、保守技術者は技術データに慣れており、仕事の「手触りの良い」側面を無視する傾向があります。整備士にとって、オペレーターが回避できる問題は、低流量ポンプや予防保守（PM）ルートなどの別の問題ほど重要ではありません。ある意味で、これは真実です。ただし、機械の前に立っているオペレーターの場合、毎日何時間にもわたって適応する小さな問題は、大きな混乱を招きます。メンテナンスでは、生産を振動、石油、超音波分析などの別の予知保全（PdM）ツールと見なすことを学ぶ必要があります。

生産は常に問題を解決し、機械の信頼性を高め、コストを削減するためにメンテナンスに圧力をかけます。そして、需要がどれほど不合理であっても、すべてを今すぐ実行することを望んでいます。これは、優れた保守部門がやろうとしていることであるため、標準です。彼らは個人的に機器の性能を取り、すべてを実行し続けることに誇りを持っています。残念ながら、保守部門が自分たちを外部のグループと見なし、その能力について傲慢になると、これらの特性により、生産との対立がさらに激しくなる傾向があります。

ここで、経営陣が関与する必要があります。保守管理の役割は、技術者に日常業務を割り当て、技術的な問題の解決を支援することだけではありません。これらは仕事の簡単な部分ですが、技術管理に期待されるのはこれだけの場合もあります。経営陣は、違いを指摘したり、他の人が犯している可能性のある間違いを強調したりするのではなく、環境と文化が異なるグループのサポートを促進することを確認する必要があります。

これは、実行するのが非常に難しい単純な概念です。また、工学の学位を持っている人、または機器を修理して適切に通信できる人なら誰でも保守管理者になることができると想定して、多くのプラントが不足している場所でもあります。それほど単純なものであれば、業界でこれほど多くの事後対応型メンテナンスが行われることはないでしょう。

共生的、等しくない

生産と保守の関係は共生的ですが、それは等しくありません。この写真では、プロダクションが大きな犬です。メンテナンスはこれを聞くのが嫌いですが、それは本当です。良い例えは、生産と保守の関係を米軍の文民統制と比較することです。軍隊はその仕事をする方法を知っていますが、軍隊が従わなければならない規則は文民当局によって決定されます。メンテナンスはこれを認識し、機器の可用性、予算、リソースなどのエンゲージメントのルールが他の誰かによって決定されることを理解する必要があります。決定はメンテナンスからのインプットで行われるべきであり、うまくいけば、オオカミを絶えず泣いたり、約束を果たせなかったりすることによって、部門の信頼性が薄れることはありません。

メンテナンスはどのプラントでも作業するのに最適な場所であると私は確信しています。何年にもわたって進化していないため、認識方法が後回しになることがよくあります。保守部門が進化すると、新しいマネージャーが引き継いで自分自身または生産者に強制的に反応グループになると、利益が失われることが多いため、最終的にはすべてが反応状態に戻るように見えます。

保守管理は簡単ではなく、技術者なら誰でもできることではありません。管理は学んだスキルであり、残念ながら、必要な人々がこれらのスキルを開発するための十分な道はありません。