保守計画：あなたにとって何が含まれていますか？

保守作業の計画とスケジューリングの価値は何ですか？誰が質問しているかによります。あなたは技術者、乗組員の監督者、工場長、または会社ですか？

技術者

啓蒙された保守技術者は、いくつかの理由で計画を歓迎します。まず、技術者は自分のファイル係を獲得します。彼らはもはや彼らのロッカーや記憶に技術情報のちょっとした情報を保持する必要はありません。彼らは単にフィードバックとして仕事の計画に関する情報を書き留め、計画担当者は同じ機器の将来の計画にそれを含めます。計画担当者は、すべての機器のファイルを保持します。何千ものデバイスを備えたプラントでは、技術者は有能なファイル係のサービスを必要としています。

プラントのメンテナンスの進歩は、多くの場合、過去の小さな教訓から生じます。熟練度の低い技術者は、細部に追いつくことができません。優れた技術者は、この情報を豊富に心に留めています。ファイル係としてのプランナーは、学んだ教訓を植物の記憶に入れることができます。

第二に、計画担当者は、これらの過去のレッスンを将来のジョブプランのために保存するだけでなく、レッスンを正式な手順に体系化します。彼らはフィードバックから教訓を得て、特定のプラント環境における特定の機器の書面による作業計画を徐々に改善します。技術者は計画を立てたくないと夢中になります。

クルースーパーバイザー

啓蒙された監督者は、保守作業をより細かく制御できるため、計画を歓迎します。計画の主な障害は、コントロールの喪失を恐れる監督者であるため、これは大きな声明です。これらの監督者は、メンテナンスにおける彼らの特定の役割は、どのメンテナンスを実行し、どのジョブを実行するかを決定することであると考えています。ただし、保守管理者がこの役割を引き受けることはありません。プラントの優先システムが作業を決定する必要があります。メンテナンスは、優先度の高いジョブを最初に実行する必要があります。

啓蒙された監督者は、彼らの役割が現場監督に出ることであることを理解しています。監督者が現在の保守作業を監督しない理由の1つは、将来の仕事を準備するのに忙しすぎることです。彼らは仕事を見て、それをどのように割り当てるかを決定します。計画担当者は、将来の作業を担当することで、このタスクから解放されます。

それらには、一般的な職務範囲に加えて、職務計画のクラフトニーズと労働時間が含まれます。これにより、監督者はすべての仕事を個人的に検査することなく仕事を割り当てることができます。これにより、監督者は作業をより適切に管理するための情報を得るだけでなく、すでに進行中の保守作業に乗組員と一緒に過ごす時間を増やすことができます。

計画グループはさらに、スーパーバイザーが未処理の作業のバックログ全体を絶えず確認して次の仕事の割り当てを決定することから解放します。計画グループは、毎週のスケジュールを作成するときにバックログサービスを提供します。

乗組員の監督者が未処理の作業指示のバックログ全体をスキャンする代わりに、グループは監督者に1週間の利用可能な乗組員の労働時間に一致するバックログのサブセットを提供します。スーパーバイザーは、次の作業割り当てを選択するときに、バックログ全体ではなく、このサブセットをスキャンするだけで済みます。監督者は計画を立てたくないと夢中になります。

プラントマネージャー

啓蒙されたプラント管理者は、メンテナンスの生産性を制御できるため、計画を歓迎します。どのくらいのメンテナンスを行う必要がありますか？すべての緊急事態を処理するのに十分ですか？他にどのような作業を行う必要がありますか？計画グループが作業目標として週次スケジュールを作成することで、管理者は保守部隊が期待される量の作業を達成しているかどうかを確認できます。

そうでない場合、マネージャーは「なぜですか」と尋ねる根拠があります。物置の部品がなくなりましたか？緊急事態はスケジュールを中断しましたか？毎週仕事を目標に乗組員を開始するだけで、レンチの時間が従来の35％から55％以上に引き上げられます。これは57％の上昇です。 50人のグループに1.57を掛けると、78人の労働力、28人の改善が得られます。マネージャーは計画を立てたくないと夢中になります。

会社

生産性の向上は保守作業の完了を意味するため、啓蒙された企業とその株主は計画を歓迎します。より完成した作業は、製品を生産するためのより高いプラントの可用性とより高い利益を意味します。企業は計画を立てたくないと夢中になります。

Doc Palmerは、「Maintenance Planning andSchedulingHandbook」の著者です。彼はCMRPであり、主要な電力会社の保守部門で実務家として25年近くの産業経験があります。 1990年から1994年まで、彼は既存の保守計画組織のオーバーホールを担当していました。結果として得られた成功は、公益事業者が所有および運営するすべての工芸品およびステーションに計画を拡大する上で役割を果たしました。