信頼性の非技術的な側面
信頼性エクセレンス（Rx）の実装は、進化の変化の触媒になる可能性があります。利点は重要であり、成功したRx実装の並外れた結果は十分に文書化されています。
非常に価値があり明白な利益があれば、Rxイニシアチブの実装の成功はほぼ保証されるように思われます。 IndustryWeek 調査に回答した米国の884社の72％が、リーン生産方式、シックスシグマ、総合的設備管理、制約理論、Rxなどの改善戦略を実施するさまざまな段階にあると報告しました。これらの企業のうち、75％は、世界クラスの製造目標に向けてまったくまたはほとんど進歩していないと報告しました。世界クラスの製造ステータスを達成したと報告した企業はわずか2％でした。
なぜこれほど多くの企業がより強力な結果を達成したのでしょうか。その理由は単純です。彼らは、そのようなイニシアチブの非技術的要素である人的要因に完全に対処できないことがよくあります。あらゆる製造システムで最大のバリエーションを持つコンポーネントは「人間」コンポーネントですが、技術的ではないため、この側面に対処することを怠っています。ほとんどの組織は、優れた技術スキルを備えた優れた問題解決者を抱えているため、技術的な問題の解決に非常に優れています。ただし、MichaelHammerが Re-Engineering the Corporation で述べているように ：「技術的な問題は簡単な問題です…柔らかいものは難しいものです。」組織文化の変化である「ソフトなもの」の管理の失敗が、本質的に変革をもたらすパフォーマンス改善イニシアチブの次善の結果につながります。失敗の理由を理解することは簡単かもしれませんが、成功への道はそうではありません。
Rx変換を成功させるには、変更管理などのすべての要素が必要です。信頼性は、実際には、ほとんどの変更イニシアチブよりも難しい場合があります。米国の文化はしばしば過剰の文化として定義されており、「効率的かつ効果的」は、世界中の多くの国でそうであるように、米国で生まれ育った労働者の精神の一部ではありません。米国では、伝統、規則、効率を重視し、何よりも現状を維持することを重視する組織で、専門的に洗礼を受け、育てられることがよくあります。それは、リスクを最小限に抑えるために制御を使用することです。非常に強力なコマンドアンドコントロール環境は、何をすべきかを指示されるのを待っている労働力との依存の文化を生み出します。
早い段階で、「彼らがそのようになったという理由だけで、彼らは彼らのようになっている」ということを学び、時には論理に逆らいます。私たちはしばしば、これらの論理的反抗者について尋ねることからキャリアを始めます。それらを変更しようとすることさえありますが、それらが組織文化に深く根付いていることに気付くだけです。私たちは、伝統を守ることは報われ、プロセスに疑問を投げかけることはお勧めできないことを学びます。では、「この辺りで物事が行われる方法」を支持するように教え込まれた労働力をどのように動機付けて、物事を行うためのより良い方法を探すのでしょうか。ほとんどの場合、それは健全な変更管理の原則の適用によるものです。 Rxは、組織の文化を変える前に、組織の既存の文化を考慮する必要があります。プロセスの最初のステップは、現状維持をサポートするシステム、構造、リーダーシップスタイルに取り組むことです。これらのレバーを強制することで、組織を効率と効果を生かし、眠り、呼吸する組織に変え始めることができます。
変動を減らすための3つの要素
Rxの実装には、機能の境界を越えたプロセスの統合と標準化に加えて、プロセスのリエンジニアリング（付加価値のない作業の排除）が含まれます。この技術的な課題は、インテリジェンスとハードワークで簡単に解決できます。
ただし、より大きな課題は、新しいプロセスの実行を担当する人々によるプロセスの変動の量を減らすことです。たとえば、ほとんどの組織では、人によって、またシフトによってパフォーマンスに違いがあります。プロセスパフォーマンスに焦点を当てることで、プロセス変動の振幅と頻度を減らすよう努めます。
シックスシグマの方法論は、変動を0.1に減らすのに役立ちます。つまり、99.9％の時間で許容範囲内で実行されます。通常、私たちのシステムでは、変動の度合いが最も高いコンポーネントは人間です。シックスシグマレベルの人間のパフォーマンスの変動は、長期にわたる持続可能な期間で達成されることはめったにありません。人間の行動で達成および維持できる最善の方法は、スリーシグマです。つまり、95％以上の時間でパフォーマンス基準を維持します。この基準を達成するのに役立つ3つの要素があります。選択、トレーニング、リーダーシップです。
1。選択。 選考の過程で、正しい態度の人を探しましょう。前向きな姿勢は成功へのコミットメントを推進します。適切な態度の人を選別して選択できない場合、組織は適切な態度をとるように努力する必要があります。これはより困難で時間がかかりますが、困難でダイナミックな環境で発生する人間のニーズや問題に対処するために時間をかける健全で一貫したリーダーシップで達成することができます。多くの場合、時間とお金を節約するために効率性の管理アプローチが採用されます。満たされていないニーズと、一度に複数の方向に人々を駆り立てる複数の力から、ますます多くの人間のパフォーマンスの問題が発生するため、最終的な結果はより多くの労力が費やされます。
どの組織にも、変更の必要性をすぐに認識し、Rxの概念をすばやく理解する人がいます。彼らは組織と彼ら自身への利益を実感するでしょう。これらは、実装チームに最も適した人々です。正しい態度の人を簡単に特定できます。従順な態度で高度なスキルを持っている人と、変更イニシアチブに取り組んでいるスキルの低い人のどちらかを選択する必要がある場合は、最初に態度を選択します。正しい態度を持つ人々は、成功のために学び、努力するエネルギーを持っています。
2。トレーニング。 実装に適した人材を選択したら、成功に必要な知識、スキル、能力を彼らに与えます。トレーニングはこれを2つの方法で実現します。まず、チームメンバーに、プロセスを変更し、機器の信頼性を高めるために必要なパフォーマンス測定を実装するための技術的能力を提供します。第二に、それは物事を行うためのより良い方法への新しい知識と洞察を提供し、ベストプラクティスの変更がより容易に受け入れられるようにします。
視点の変更やパラダイムのシフトは、トレーニングと教育を通じて最もよく達成できます。パラダイムは、私たちの背景、経験、情報から形成されます。情報は、短期的に制御できる変数の1つです。 Steven Coveyの「See-Do-Get」変更モデルを使用して、人々の行動（Do）を変更することにより、結果（Get）を変更するよう努めます。行動を変える最も効果的な方法は、人々が世界を認識する方法を変えることです（を参照）。誰かが世界を見る方法を変えるには、状況に関連し、適用できる新しい情報が必要です。意識を高めることは、文化を駆り立てる行動を変える可能性があります。
3。リーダーシップ。 リーダーシップは、組織システムにおける人間のパフォーマンスの変動を減らすのに役立つ最も重要な要素です。優れたリーダーは、他の人に影響を与えて、自分の目標と組織の目標を達成します。これは、組織がRxを達成しようとするときにしばしば不足する場所です。欠点は、効率的であるか効果的であるかという観点から最もよく説明できます。人間の行動に関しては、効果的であることが絶対に必要です。リーダーは、期待が明確になり、チームの感情的および政治的ニーズが満たされるように、時間をかけてコミュニケーションをとる必要があります。
二分法が存在するのはここです。ほとんどの監督者は、特定のパフォーマンス目標を達成することで簡単に測定できる優れた技術スキルに基づいて監督職に就いています。本当に優れた問題解決者は、責任の増大の役割に移行します。優れた問題解決者は効率的であり、組織への影響を最小限に抑えて結果を取得しようとします。私たちのシステムの人間的要素を扱うとき、効率的である傾向があります–合理的な領域内で働くこと。人々は、それが理にかなっていて前向きな結果をもたらすという理由だけで何かをするように言われています。
これらの優れた問題解決者は、誰もが情報を読むだけでなく、それを理解し、受け入れ、望ましい結果を達成することを約束することを前提として、電子メールやWebサイトなどの最も効率的なコミュニケーション手段を使用します。多くの場合、これは当てはまりません。多くの場合、組織がやろうとしていることについて、理解が異なるか、まったく理解されていません。その結果、理解と期待に大きなばらつきが生じます。
リーダーが同様に管理しなければならない他の2つの分野があります-感情的な（感情的な）領域と政治的な領域です。感情的な側面は、しばしば無視されるものです。人々は仕事に着いたときにドアで自分の感情をチェックしません。 「私にとって何が含まれているのか」は、必ずしも明白または論理的であるとは限りません。人々のニーズは、タスクごとに、そして状況ごとに異なります。これらのニーズに対応しないと、パフォーマンスの変動が発生します。変化の政治的側面にも取り組む必要があります。人々は、自分に何が期待されているのか、リーダーに何が期待できるのかを知りたがっています。彼らは、新しい役割、権限、責任を理解し、彼らがどこに適しているかを理解する必要があります。
非技術的側面の性質
ほとんどの組織は機能的なサイロで設計されており、それぞれに独自の目標、インセンティブ、および対策があります。プロセスは断片化され、各サイロ内に隠されて、サイロの所有者によって管理されます。各サイロマネージャーは、自分の目標を達成するために努力し、多くの場合、他のサイロと目的を超えて作業するため、組織全体のパフォーマンスが最適化されません。
W.エドワーズデミングによれば、「すべての組織は、得られる結果を得るように完全に設計されています」、「パフォーマンスに問題がある場合は、人ではなくシステムのせいにします」。パフォーマンスを大幅に向上させるために、「システム」への変更は、プロセスのリエンジニアリングとプロセスの統合に重点を置いています。フローの付加価値のないステップを排除し、機能の境界を越えてプロセスを統合し、「実行すること」を維持するための強化構造とシステムを設計します。別の方法で。」組織に対するこの根本的な変化は、「水平」（プロセス）と「垂直」（サイロ）の戦いとして最もよく定義できます。
Rxはプロセスに重点を置いているため、本質的に変革をもたらします。複数の機能境界を越えてプロセスを再設計および統合し、組織文化の変化を強制します。
信頼性プログラムの実装は、作業管理プロセス、材料管理、信頼性エンジニアリング、卓越した運用、および計画とスケジューリングを再設計します。これらのプロセスは機能の境界を越えており、統制のとれたプロセスを作成するには、視点と行動を根本的に変える必要があります。これは、古い動作を強化するレガシーシステムを備えた組織にとって重要な課題です。この種のイニシアチブから生じる問題は、常に組織、人、変化に関するものです。ここに、Rxを実装するという非技術的な課題があります。
組織は、運用がマシンを実行し、メンテナンスが壊れたときにそれらを修正する文化から、メンテナンスと運用が連携して必要なときにマシンが実行されるようにする文化への変更に努める必要があります。
Rxの実装は、複数の機能にわたって組織の文化を変えることを目的としているため、メンテナンスコンポーネントを備えたビジネスイニシアチブとして位置付ける必要があります。組織全体、特に運用からの積極的な参加とサポートが必要です。多くの場合、それは保守分野の弱点を改善しようとする保守プロジェクトと見なされ、管理のために保守に与えられます。このアプローチは、Rxを変革のイニシアチブとして位置付けていません。 Rxの実装が保守に委任されると、組織の残りの部分がRxを二次的に重要であると認識し、実装が成功する可能性を減らします。
機能の境界を越えたメンテナンスプロセスのリエンジニアリングと統合は、生産が新しい標準に準拠することを要求し、組織のトップレベルから推進され、運用への参加を含める必要があります。プロセスのリエンジニアリングは根本的な変化であり、その結果、次のような結果になります。プロセスが可視化され、標準化される。仕事の拡大;パワーは最前線にシフトします。そして組織の境界の解消。人々が変化に抵抗する際のプロセスの大幅な変動を回避するために、組織全体の関与を構築することが重要です。
問題の本質は、技術面を再設計することではなく、変化への抵抗を引き起こす組織的、感情的、政治的なハードルを克服することです。リエンジニアリングには、プロセスの根本的な変更が必要です。プロセスのパフォーマンスは見返りです。 Rxはツールです。主要業績評価指標のリエンジニアリングと確立の技術的側面は、非技術的課題よりも簡単です。つまり、組織全体の行動を変えることです。
3つの最も一般的なエラー
変革的なパフォーマンス改善イニシアチブを実装しようとしている組織で最も一般的な3つのエラーは、リーダーシップの欠如、コミュニケーション不足、および競合するイニシアチブです。正味の効果は、実際の成功を達成できず、新しいプログラムに置き換えることです。その後、Rxは最新の「今月のフレーバー」になります。
1。解放されたリーダーシップ。 解放されたリーダーシップは、パフォーマンスイニシアチブを部下に委任します。これは通常、リーダーが忙しすぎると信じているためです。リーダーシップは、サポートだけでなく、プロジェクトへのコミットメントを示すことが最も重要です。献身的なリーダーは時間をかけて参加し、変更イニシアチブの重要性を参加者と組織に伝えます。多くの場合、リーダーシップチームは効率を高め、フォーカスチームが必要な変更を行えるようにします。その結果、リーダーシップは、変更が組織にとってそれほど重要ではないというコード化されたシグナルを組織に送信します。それが重要であり、組織を変革する戦略的なビジネスイニシアチブである場合、彼らは確かに異なる行動を取るでしょう。それがリーダーシップにとって重要でないと認識された場合、それはイニシアチブの実施を担当する人々にとって二次的に重要になり、彼らはそれに応じてそれを扱います。
解放されたリーダーシップチームは、チームが直面している障害の性質に触れることができず、フォーカスチームからの変更に関する推奨事項を理解するのが困難です。 Rxは、リーダーシップチームが積極的に関与していない場合に把握できる場合とできない場合がある、ベストプラクティスプロセスを採用しています。これは通常、決定の遅れを引き起こし、プログラムの勢いを失速させます。
さらに、フォーカスチームは、既存のレガシー組織内に並列組織を作成します。パイロットエリアが選択されたのは、プロセスとメトリックをベータテストし、それらを安定させ、利点を示すために必要なすべての変数を制御する方が簡単だからです。パイロットエリアでの新しいプロセスの実装中、フォーカスチームは常にレガシー組織の制御のプッシュとプルにさらされ、複数の競合する要求に直面します。
これは成功に大きな影響を与える可能性があり、リーダーシップによる認識が必要です。これにより、レガシー組織の影響力を弱め、フォーカスチームが新しい信頼性プロセスを安定させ、成功を宣言するために必要なメリットを実現できるようになります。リーダーシップが失われると、チームメンバーは、新しい並行組織を確立しようとしているときに古いシステムの力に反応するため、多くのフラストレーションが生じます。遅れが続くと、勢いが失われ、チームのコミットメントは落胆しなくなります。帆が行き詰まり、新たなイニシアチブが間近に迫ったことで、現在の取り組みは台無しになり、リーダーシップの喪失は「今月のフレーバー」症候群のもう1つの要因になります。
2。コミュニケーション不足。 Rxイニシアチブを実装する非技術的な側面の最も重要な側面は、組織がプロジェクトに着手する理由に関する情報を提供することです。変更はどのように見えるか、信頼性の向上が各個人にどのように影響するか、すべての人に何が期待されるか、そして彼らは何を期待するか組織のリーダーシップに期待する必要があります。
通常、技術的な問題解決者は、組織に情報を伝達することの価値を過小評価しています。成功するまで待つ傾向があり、ビジネスケースをサポートする改善とリターンを示す主要業績評価指標が導入されます。これはリエンジニアリングプロセスでは遅すぎます。情報がない場合、焦りと不満が高まり、勢いが失われる可能性があります。
勢いを維持し、クリティカルマスを構築するには、上級管理職と最前線の労働者の両方の期待を管理する必要があります。これを行うための最も効果的な方法は、最初の段落の4つの質問に答える情報を定期的に提供することと、プロジェクトのステータス（フォーカスチームが今週達成し、来週取り組むことを期待していること）を提供することです。 、プロジェクトのステータスとマイルストーン達成に向けた進捗状況。リエンジニアリングのメリットは、プロセスが使用されて安定するまで実現されません。また、プロセスのメリットと設備総合効率はパイロットエリアのみに限定されており、プロセスが組織全体に拡大されるまで、ビジネスケースの完全なリターンは実現されません。 Rxプロジェクトのこの時点までステータスを伝達するのを待つのは遅すぎます。
3。競合するイニシアチブ。 他のすべてのパフォーマンス改善イニシアチブは、Rxを基盤として構築できます。マシンの信頼性が低い場合、他のプロセスパフォーマンスの向上を達成することは不可能です。したがって、Rxイニシアチブは、組織、特に文化を変革する戦略的なビジネスイニシアチブです。プロジェクトは、リーダーシップの注目とリソースを求めて、組織全体の他のパフォーマンス改善イニシアチブやペットプロジェクトと競合することがよくあります。
リーダーシップチームは、これらのイニシアチブを統合および調整する必要があります。これが不可能な場合、エグゼクティブスポンサーは優先順位を設定し、信頼性の基盤を築く上での障害を取り除く必要があります。多くの場合、リーダーシップは優先順位を設定できず、組織はすべてのイニシアチブを一度に実装しようとしますが、いずれも成功しません。
パイロットエリアでの「稼働」は、並行組織として運営するという独特の課題に直面しています。従来のプロセスとシステムに囲まれた小さな領域に新しいプロセスとシステムを実装するという課題を克服する必要があります。パイロットを実装するリソースは、レガシー組織の機能によって設定された事後対応の緊急事態やその他の優先順位に対応するように求められるため、レガシー組織から引き出されます。リーダーシップチームは、多くの場合、レガシー組織とパイロット実装の間のダンパーとして機能する必要があります。
6つの重要な戦術的対応
- 組織を変革する戦略的ビジネスイニシアチブとしてRxを位置付けます。 このアプローチでは、成功の推進力としてすべての機能マネージャーを統合する必要があります。実装をメンテナンスのみに任せると、それがメンテナンスプロジェクトであり、組織の残りの部分が再設計されたプロセスに抵抗するというシグナルが送信されます。
- 強力で情熱的で献身的なリーダーシップを発揮します。 リソースをコミットし、プロセスが再設計されて組織の境界を越えて統合されるときに必ず発生する障壁を取り除きます。
- 強力なプロジェクト管理を提供します。 Rxの実装は資本改善プロジェクトと同等であり、それに応じて処理する必要があります。それには、特にコミュニケーション、リスク管理、アーンドバリューマネジメントの分野で、プロジェクトマネージャーの知識体系にあるプロジェクトマネジメント協会によって定められたプロジェクト管理方法論の熟練したスキルが必要です。
- プロジェクト全体で強力なコミュニケーションを提供します。 最も基本的な変更管理戦略は、情報の流れを維持することです。プロジェクトのステータスと、達成されたメリットのステータスの両方を伝えます。 「なぜ」、「何を」、「影響」、「期待」を説明します。組織のすべてのレベルで期待を管理するために、ニーズを予測し、それに応じて情報を準備して提供します。情報の欠如は、プロジェクトの成功を著しく妨げる可能性のある焦りと誤解を生み出します。
- リエンジニアリングを実行するための知識、スキル、能力を確保するための適切なトレーニングを提供します。 「効率的」であり、トレーニングの時間を短縮したいという衝動を避けてください。一方、トレーニングの質が高く、付加価値があり、望ましい結果が得られることを確認してください。
- 方程式の人間的な側面を過小評価しないでください。 非技術的な課題は難しい課題です。 Rxを実装するときに必然的に発生する組織、人、および変更の問題に備えてください。
概要
今日のほとんどの組織は、さまざまな機能の中に断片化されたプロセスが隠されている機能的な組織です。 Rxのようなパフォーマンスの向上は、プロセスのリエンジニアリングと機能の境界を越えた統合に焦点を当てることにより、パフォーマンスに劇的な変化をもたらします。プロセスが目に見えて標準化され、仕事が広がり、組織の境界が下がり、権力が最前線に移動し、情報が共有されます。これは重大な変化であり、変化に対する重大な抵抗を生み出します。
組織は、Rxリエンジニアリングが解決しようとしている問題の性質を認識し、組織、特にその文化を変革する戦略的なビジネスイニシアチブとしてそれを受け入れる必要があります。これには、強力で献身的で目に見えるリーダーシップ、コミュニケーション、リソースのコミットメント、および実装の成功を妨げる障壁の除去が必要です。
変化を維持するために、新しいシステムを導入して、新しいビジネスのやり方に対するインセンティブと、古いビジネスのやり方に戻るためのインセンティブを提供する必要があります。古いレガシー組織とシステムは、体系的に解体する必要があります。
Rxのリエンジニアリング作業中に発生する非常に困難な問題には、組織、人、および変革の変化が含まれます。非技術的な問題を解決することで、プロセスの順守、機器の信頼性の向上、および全体的な製造の卓越性が実現します。
作者について：
Mike Aroneyは、組織心理学、成人教育、および経営管理の高度な学位を取得しており、変更管理、ビジネスプロセスのリエンジニアリング、作業管理、および情報管理システムの実装を専門とするライフサイクルエンジニアリングの主任コンサルタントです。 Mikeは、21,000人と36,000人のエンドユーザーを抱える2つのグローバル組織向けに、People Soft、Lawson、SAPアプリケーションを使用したエンタープライズリソースプランニングの実装をサポートする主要なビジネスプロセスリエンジニアリングの取り組みを主導してきました。変更管理に対するマイクのアプローチは、信頼性エクセレンスプロセスの統合によって可能になるパフォーマンスの向上を維持する企業文化に大きな変化をもたらしました。これらの戦略には、トレーニング、コミュニケーション、バランススコアカードのパフォーマンス測定、迅速な改善イベント、リーダーシップのコーチングとメンタリング、および組織の再設計が含まれます。彼は2000年に副所長兼主任コンサルタントとしてライフサイクルエンジニアリングに入社しました。詳細については、www.LCE.comにアクセスするか、843-744-7110に電話してください。
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