なぜUberは中国で失敗したか：グアンシー、文化適合、市場ダイナミクスの教訓
この記事は、2017年2月16日の初回「異文化デザイン」に続く8部構成シリーズの第2弾です。
Uberの中国撤退、DiDi Chuxingへの売却に至る顛末は、中国でのアメリカ企業の失敗として最も精査されたケースの一つです。Uberが米国ライドシェア市場を支配し——シェアを拡大し都市モビリティを再構築し続ける——一方で、中国でのプレゼンスは2015年末に主張された30-35%から、2016年8月の売却時には報告ベースで8%まで低下しました。
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8%シェアでも、Uberは収益性のある持続可能な運営を構築できたはずです。売却決断は、更なる衰退を見越したものと考えられます。失われた機会を理解するには、最近の市場データを見てください：米国は1000人当たり797台の車保有（世界3位）であるのに対し、中国はわずか128台（世界99位）——タクシーとライドシェアへの巨大な潜在需要を示しています。
多くのアナリストがUberの失敗を政府の贔屓に帰因しますが、より深い検証では、国内企業の優位性は「グアンシー（関係）」——中国商取引を支える人的・ビジネス関係の網——の習得に大きく依存していることがわかります。Oxford Dictionaryはグアンシーを「ビジネスやその他の取引を円滑にする社会的ネットワークと影響力のある関係のシステム」と定義しています。
DiDi Chuxingは、中国で最も普及したソーシャルメディアプラットフォームの一つであるWeChatの親会社Tencentとの強固な繋がりを活用しました。このパートナーシップにより、DiDiはサービスをWeChatの日常生活へ直接埋め込むことができました——プロモーション、決済、デジタル紅包（赤い封筒）のようなギフト機能まで。これら文化的に共鳴するジェスチャーが、アプリを押し付けられた外国概念ではなく、既存習慣の自然な延長のように感じさせました。
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DiDiはまた、文化的に特有な機能を導入しました——他ユーザーのために乗車を購入する機能です。これは中国で一般的な、友人や家族が互いの移動費を負担する習慣に対応します。Uberのプラットフォームはこの機能を提供せず、ギフトカードシステムにも紅包の伝統がなく、ローカル期待との断絶を露呈しました。
UberがDiDiに対抗するには、同等のグアンシーネットワーク——WhatsAppのようなWeChatライバルとの提携——か、WeChatプラットフォーム上で自社をプロモートする強力なインハウス戦略が必要でした。これらの関係構築の失敗と、中国文化的ニュアンスへの限定的理解が、その運命を決定づけました。
著者はClayton "CJ" Jacobs、現在ReadWriteのEntrepreneur-in-Residence兼Cross-Cultural Design責任者。ユーザー中心製品設計で米国企業の中国市場ナビゲートを支援。連絡先：clayton.michael.jacobs(at)gmail.com、Twitter & LinkedInで検索可能。
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