Walmartの中国苦戦と適応の軌跡

この記事は異文化デザインに関するシリーズの一部です。前回の記事は今月早々に公開されました。2017年2月にシリーズの続きをお楽しみに。

Walmartの中国進出は1996年、深圳でのスーパーストア開業から始まりました。米国で圧倒的な存在感を示す小売業者として知られますが、中国市場への初期参入では、数年間成功を遅らせる重大な障害に直面しました。

関連記事：小売セクターはIoT投資の準備ができているか？

Walmartの初期戦略は多くの西洋企業のアプローチを反映していました：大型店舗を出店し、実証済みの米国マーチャンダイジングアルゴリズムを適用する。しかし、このモデルは中国の独特な消費者行動と規制環境には不適切であることが判明しました。

最初の大きな挫折の1つは政治的なミスステップでした。重慶で、地方および国家当局によって禁止されていた商品の販売が行われ、市内全店舗の一時閉鎖につながりました。この事件は、中国の規制と地方統治と緊密に連携する重要性を浮き彫りにしました。

2013年、労働活動家がWalmart Chinaの労働条件と賃金について懸念を表明し始めました。同社は月平均300ドルを支払っていました——現地の期待を大きく下回り——わずかな賃上げを拒否しました。10万人の従業員に対して月3,000万ドルで給与を倍増できたはずですが、これは追求されず、従業員と政府の双方を困難な立場に置きました。

市場の誤読

規制上の課題を超えて、Walmartは中国消費者の嗜好を誤読しました。米国の在庫アルゴリズムは需要を正確に予測できず、頻繁な欠品と過剰在庫を招きました。また、主要都市以外の中国の未発達な道路網が出荷遅延と高い物流コストをもたらしました。

これらの運営ギャップにより多額の収益機会を逃しました。小売業者の苦戦は2013年の29店舗閉鎖と2015年の戦略的減速発表に至りました。

新たなアプローチの必要性を認識し、Walmart Chinaは2016年6月にJD.comと提携を結びました。中国最大のECプラットフォームであるJD.comは、重要な市場洞察、流通ネットワーク、デジタル統合のプラットフォームを提供し、グアンシーの概念を活用してローカルな絆を強化しました。

Walmartの中国での経験は、成功には単に店舗を開く以上のことが必要であることを示しています。規制フレームワークのナビゲート、労働懸念への対応、消費者行動の理解、ローカル関係の構築が持続可能な成長には不可欠です。

著者はClayton “CJ” Jacobs、ReadWriteのEntrepreneur-in-Residence兼クロスカルチャーデザイン責任者。ユーザー中心の製品デザインで米国企業の中国進出を支援。連絡先：clayton.michael.jacobs(at)gmail.com、Twitter & LinkedInでつながる。

Cisco、スマートビルディング統合を効率化するDigital Building Switchを発表 2017年を形作る7つの主要IoTトレンド

モノのインターネットテクノロジー