実際に機能する変更管理プロセスを作成する方法

変化はそれ自体がサイクルであり、組織は生涯を通じてさまざまなサイクルを経験します。プロセスの自動化、特殊な機器の導入、冗長なタスクとそれらを実行する人の合理化、または単に物理的なプラントの移転など、変更は避けられません。

ベストプラクティスの洞察およびテクノロジー企業であるCEBが作成した変更管理に関するホワイトペーパーは、その見解を証明しています。このペーパーによると、平均的な組織は過去3年間に5つの重要な変更を経験しており、73％の組織が今後3年間でさらに多くの変更イニシアチブを期待しています。

このホワイトペーパーでは、次の一般的な企業の変更点を特定しています。

• 78％-文化の変化
• 69％-リストラ
• 61％-市場の拡大
• 52％-リーダーシップの移行
• 29％-合併または買収

ホワイトペーパーの研究者が調査した400の変更イニシアチブのうち、明確な成功は34％のみで、50％が明確な失敗、16％がさまざまな結果でした。

機能する変更管理プロセスの作成

高度なテクノロジーが普及しているため、製造業は絶え間ない変化に対して脆弱です。これにより、特に製造業における変更管理が不可欠になります。プロセスと機器の操作の変更を管理するためのガイドとツールキットが重要であるという議論はありません。新しいプロセスと機器を機能させるために何をすべきかについての簡単な指示を提供します。

ただし、人々は意味のある変更管理の取り組みの中心にいます。

抵抗は、重要な変化に対する最初のそして即時の反応であることは確実です。どのようにして人々を参加させ、機能する変更管理プロセスを作成しますか？

変更に備えて従業員を準備する

変更プロセスのこの最初の段階は、通常、最もストレスの多いステップです。それには、現状を継続できない理由と、変更がすべての人と会社の利益になるという説得力のあるメッセージを送信することが含まれます。

誰もが理解できる方法で物事を変える必要があることを人々に知らせてください。たとえば、売上高の減少、顧客満足度調査の懸念、雇用の安定への脅威、その他の重要な進展は、変化へのメッセージをうまく伝えることができる不穏な兆候です。

変更管理計画に従業員を参加させる

従業員、特に仕事に影響を与える従業員を巻き込むことで、従業員は変革イニシアチブに積極的に参加し、積極的に参加するようになります。変化を起こすための声とある程度の力を持ったオープンな環境を作ることは、参加型で包括的であり、多様な視点と専門知識の優れた情報源である前向きなアプローチです。

従業員と絶えずコミュニケーションをとることにより、実装の進捗状況を監視する

変更管理の監督者と従業員は、対面式の会議、書面によるメッセージ、電子メール、ビデオとオーディオ、トレーニング、掲示板など、複数のチャネルを通じて変更活動について頻繁かつ一貫して連絡を取り合う必要があります。さらに重要なことは、コミュニケーションは、誰もが話したり聞いたり、質問したり答えを得たり、新しいアイデアやオプションを提示したり、自由に賛成したり反対したりする機会であるべきです。

中傷者と早期かつ継続的に関与する

すべての従業員が参加する可能性は100％保証されません。不平を言う、協力的でない、重要な会議に出席しない、要求された情報やリソースを差し控えることは、抵抗の一般的な症状です。これらの症状を改善しても、一部の従業員の反抗的な態度は改善されません。

変更管理のリーダーは、抵抗の根本的な原因をより深く掘り下げる必要があります。抵抗力のある従業員は、変更が行われる理由についての認識が不足している、現在の仕事に悪影響を与えることを恐れている、またはマネージャーからの目に見えるサポートが不足している可能性があります。

基本的に個人的な状況である抵抗は、上司と抵抗力のある従業員の間の有意義な会話を通じて、個人レベルで対処する必要があります。

人を管理して変更を管理する

プロセス、技術、機械、およびツールは重要ですが、製造業で実行可能な変更管理を作成するには、人に焦点を当てることが重要です。結局のところ、プロセスを実行し、マシンを操作するのは人です。したがって、職場で物事を行う新しい方法にスムーズに移行するための最善のアプローチは、リーダーシップ能力を使用して、変化を受け入れる文化を作り出すことです。