エコ意識の高いサプライヤー選定：グリーンウォッシングを回避する実践ガイド

消費者の環境意識が高まる中、企業は自社を環境に優しい存在としてアピールしようと躍起になっています。サステナビリティを強調する取り組み自体は善意に基づくものですが、多くの企業が「グリーンウォッシング（見せかけの環境配慮）」や「グリーンシーン」の罪を犯しています——実質的な持続可能性への貢献なしに、あたかもグリーンなかのようにマーケティングしているのです。

グリーンウォッシングという用語は1960年代、ホテルが宿泊客にタオルの再利用を促した際に生まれました。表向きは水消費量と化学薬品使用量の削減を謳っていましたが、真の動機はランドリーコストの削減でした。

グリーンウォッシングを行う企業は、顧客認識とブランドロイヤルティの恩恵を、サステナビリティへの実質的貢献なしに得ようとします。しかし、真実が明らかになった際の反発は、B2B・B2Cを問わず深刻です。

真にグリーンな企業は、サプライヤー選定を含め、運営のあらゆる意思決定ポイントで持続可能な実践を適用しています。幸い、グリーンなサプライヤーネットワークの構築と環境改善はトレードオフ関係にありません。企業は財務的責任とエコ意識の両立が可能です。

調達実務家から大学教授となったリッチ・ワイスマン氏はこう述べています。「持続可能な取り組みは往々にしてサプライチェーン運営の簡素化・合理化につながり、顧客とサプライヤー双方に低価格とサービスレベル向上という経済的メリットをもたらします。実際、グリーンな選択肢は頻繁に低コスト選択肢でもあります。サステナビリティをめぐるポジティブな経済性が定着し、サプライチェーン——ひいては社会——は恩恵を受けています。」

以下のヒントと推奨事項は、企業が「グリーン」な実践を実効性のあるものにし、精査に耐えうるものにする方法を示しています。

自社のサステナビリティ目標を理解し、調達チームに伝達する

調達部門は、全社目標と完全に整合していることを示す機会を常に模索しています。サステナビリティはそのための自然な機会を提供します。通常、サステナビリティ目標は消費者ロイヤルティのメリットから公表されます。調達部門はこの情報にアクセスし、特定の支出管理とサプライチェーン実践をそれに紐付けられます。グリーンウォッシングの見せかけさえ回避するため、調達チームは、サステナビリティ目標がいかに調達とサプライヤー管理プロセスに組み込まれているかを示す正式な方針を策定し、サステナビリティ固有の指標に対する進捗を特定・追跡すべきです。これにより目標達成が確実になります。

現行サプライヤーが自らのサステナビリティ目標をどう達成しているか把握する

環境への測定可能なインパクトを目指すなら、調達部門はサプライヤーの「施設や実践が持続可能である」との主張だけでなく、その裏付けを探るべきです。具体的なサステナビリティ目標と指標をサプライヤーに要求し、それらの方針が実践されている証拠を求めます。可能ならサプライヤー施設を訪問し、サステナビリティ実践を直接確認するのが最善です。これは、競合より生態学的に配慮しているサプライヤーと取引していることをアピールする場合に特に重要です。サプライヤーのサステナビリティ主張を検証しないと、バイサイド企業自体がグリーンウォッシングの被害者になるリスクが高まります。

エコ意識の高い支出データを一元化・統合する

環境保護論者が言うように、小さな変化でも違いを生みます。サステナビリティへの貢献は、多くの購買担当者を通じ、様々な企業購買で分散的に行われるため、経時的な総インパクトを統合把握できることが極めて重要です。これは企業のサステナビリティへの献身が単なるPRではないことを示すだけでなく、好循環を生みます。これまでの取り組みのインパクトを目にした購買担当者は、自分たちがより大きく効果的な取り組みの一翼を担っていると認識すれば、自らの企業購買判断でも同様の基準を適用するようになります。

グリーン・サステナブルなサプライヤーとのパートナーシップを拡大する——認証と関連経験をサプライヤーマスターやネットワークで追跡

グリーンウォッシングへの懸念は大きく、多くのサプライヤーが業界横断的な認証取得を目指しています。これらはサステナビリティ努力の可視性と説明責任を高め、調達部門に対して、サプライヤーネットワークの企業が真にエコフレンドリーであることをさらに保証します。例として、LEED認証、グリーンビジネスビューロー、エナジースター評価、ISO 37101、ISO 26000などの規格があります。サステナビリティベースの認証と文書化を要求することは有益ですが、調達部門にはこれらの記録とレポートを最新に保つ責任があります。これにより、サプライヤーのステータス変更や認証失効時に、バイサイド企業が実現していない成果を誤ってクレジットすることを防げます。

サプライヤーのサプライヤー（ティア2、ティア3、または「nティア」サプライヤー）を見る

企業のサプライヤーは、さらに他の企業と取引しており、実際のサステナブルサプライヤー支出を拡大している可能性があります。マッキンゼーのアン・ティティア・ボーブとスティーブン・シュワルツによると、「典型的な消費財企業のサプライチェーンは、自社オペレーションより遥かに大きな社会的・環境的コストを生み、温室効果ガス排出量の80%以上、大気・土地・水・生物多様性・地質資源への影響の90%以上を占める。」サプライチェーンのより上流まで見る意思があれば、より大きなインパクトを与え、より大きな成果を記録できます。

前述の通り、サステナビリティはコスト効率化と等価になり得、ブランドに莫大な顧客ロイヤルティと好意をもたらします。サステナビリティプログラムを意義あるものにするには、「良いことを行う」だけでなく、企業と株主にも、コミュニティと環境と同等にメリットをもたらす必要があります。業界・セクターによっては、税制優遇や注目度の高い表彰プログラムといった追加メリットもあります。

最終目標は、ステークホルダー、サプライヤー、顧客が、企業のグリーン化とより持続可能な世界への取り組みを好意的に見ることです。こうしたプログラムを導入する企業は、グリーンウォッシングを超え、実効性のあるインパクトを届ける責任があります。エコ意識の中心はサプライヤー選定とケイパビリティにあるため、調達部門は、サプライヤーマスターとサプライヤーネットワークを通じ、全社目標・目的と整合させながら、これらの取り組みを管理する機会を得られます。

ステファニー・ラピエールはティールブックの創業者兼CEOです。