メンテナンス計画・スケジューリングの極意：実証済み12原則

以前の記事で、なぜ多くの企業が計画を拒むのか、なぜプランナーが現場作業に追われ計画時間を失うのかを探りました。根本原因は、スーパーバイザーがプランナーを事後対応タスクに頼らざるを得ない非効率なワークフローにあり、プランナーに新規作業の計画時間が残されません。

それらの痛みのポイントに対処した上で、本稿では成功するメンテナンス計画・スケジューリングプログラムの核心原則を概説します。この12原則——計画6原則、スケジューリング6原則——は、拙著『メンテナンス計画・スケジューリングハンドブック』の基盤をなします。

計画原則1 —— プランナーをクルー監督から独立させる。スーパーバイザーがプランナーを現場作業に引き抜くと、プランナーは計画業務から遠ざかる。

計画原則2 —— プランナーを進行中ジョブの遅延トラブルシューティングではなく、将来の作業に集中させる。メンテナンスタスクの反復性を活かし、学習曲線を加速する。

計画原則3 —— コンポーネントレベル（バルブ全体ではなく個別バルブ等）で作業を追跡。のみならず、プランナーが履歴フィードバックを確実に取得し、将来見積もりを改善できる。

計画原則4 —— 経験豊富な技術者をプランナーとして起用し、実務知識を活用して最小限の履歴分析で工数を見積もる。時間のかかる見積もり手法を削減。

計画原則5 —— プランナーに現場技術者のスキルを備えさせ、クルーを手順詳細で過負荷にせず簡潔なジョブプランを作成可能にする。

計画原則6 —— 計画の究極の目標は遅延を減らし、技術者が生産的作業により多くの時間を費やせるようにすることだと肝に銘じる。

計画とスケジューリングは密接に結びついています：効果的な計画はジョブ遅延を減らし、スーパーバイザーがより多くの作業を割り当てられるようにします。スケジューリングは「何ジョブを割り当てるか」に答えます。計画が主要課題に対処する一方、スケジューリングは運用フレームワークを提供します。

スケジューリング原則1 —— すべてのジョブプランで工数と必要クラフトスキルレベルを見積もる。

スケジューリング原則2 —— 進行中の作業が不必要に中断されないようジョブを優先順位付けする。

スケジューリング原則3 —— クルーリーダーに、翌週の各クラフト別利用可能工数を予測させる。

スケジューリング原則4 —— 予測クルー工数と計画ジョブの見積工数を、通常優先順位順に組み合わせる。

スケジューリング原則5 —— 日々の作業割り当てとスケジューリングはクルーリーダーに任せる。計画部門が週間目標を設定しても。

スケジューリング原則6 —— スケジューリング成功を測定する。成果追跡により計画とスケジューリングが活性化し、効果的であり続ける。

事後対応作業も収容すべきです。経営陣はクルーリーダーに緊急ジョブ対応と、必要時のスケジュール逸脱権限を与えるべきです。計画がクルーの重要作業即時着手を制限すべきではありませんが、プランナーは迅速なジョブプランを作成しクルーをガイドできます。

クルーが非計画作業に対応しスケジュールを破ることを許容することは、特に事後対応型プラントでは不可欠です。真の生産性向上は、各クルーの週初めに十分な作業量目標を与えることから生まれ、実践ではクルー生産性を50%以上向上させます。

このコラムと前2回は、既に計画プログラムの価値を認識している読者向けです。1-2月号ではメンテナンス計画の価値を定量化し、今後各原則と一般的計画課題を深掘りします。

ドック・パーマー、CMRP、大手電力会社メンテナンス部門で約25年の産業経験を持つ『メンテナンス計画・スケジューリングハンドブック』著者。1990-1994年、同社メンテナンス計画組織を抜本改革し、全クラフト・全ステーションへの計画展開の道を開きました。