エナジャイザー電池工場：リーンと信頼性の統合で効率とパフォーマンスを推進

グローバル・リーン・エンタープライズ・ディレクターのスティーブ・ホックリッジ氏（左）とリーン・コーディネーターのダナ・ビリングス氏が、リーンと信頼性の統合による具体的な成果を示しています。

製造企業は一般的に、リーン導入の観点から3つのカテゴリーに分類されます：

1. 年次報告書や投資家向けコミュニケーションでリーンを言及するだけで、マーケティング用語としてのみ使用している企業。

2. U字セルの創設、壁の塗り替え、少数アイテムの除去など表面的な変更を行い、勝利を宣言する企業。

3. リーンを中核業務と文化に組み込んでいる企業。

最近のQAD Inc.調査によると、80%の企業がリーンイニシアチブを持っていると報告していますが、文書化されたリーンプラクティスを示せるのはわずか1%です。このギャップは、真のパフォーマンス向上につながる、より深く測定可能な実装の必要性を浮き彫りにしています。

信頼性をリーン変革に統合することは、バリューチェーン全体を高めます。強力で信頼できる機械がフロー、柔軟性、在庫削減、スループットタイム短縮、不良削減を支え、稼働率と生産性を向上させます。

世界最大の電池メーカーであるエナジャイザーは、リーンを正しく実行する1%の企業を体現しています。短期間で、人、プロセス、生産を共有された信頼性目標の周りに整列させ、顕著な成果を達成しました。

「野心的なリーン目標を設定しましたが、信頼性の高い設備なしでは達成不可能です」と、エナジャイザーのグローバル・リーン・エンタープライズ・ディレクター、スティーブ・ホックリッジ氏は言います。「設備信頼性が安全在庫を強いるなら、労働生産性の向上、リードタイム短縮、在庫削減はできません。」

グローバル・オペレーション担当副社長のジョー・タイゾン氏もこの考えに同調します。「速度と柔軟性は信頼性にかかっています。機械が故障すればフロー全体が崩壊します。我々のリーン戦略は、サイロ化されたイニシアチブではなく、全社的なビジネス戦略なのです。」

この記事では、エナジャイザーのミズーリ州メリービル工場が機械信頼性を維持するために使用するリーン技術と、これらのプラクティスがいかに施設を柔軟性、創造性、チームワークのベンチマークにしたかを概説します。

メリービルのルーツ

危機後にリーンを採用する企業もある中、エナジャイザーの旅は積極的なビジョンから始まりました。1886年創業、2000年代初頭にラルストン・ピュリナから分社化し、売上、収益性、シェアは成長し続けました。しかし、エナジャイザーは決して慢心しませんでした。

予知保全アナリストのクライド・ヘンリー氏が、工場のオイルドラム保管を清潔で色分けされた潤滑剤ハブに変革。

「進化しなければ取り残される」とタイゾン氏。主要顧客——ウォルマート、ターゲットなど——が継続的改善を要求し、国内外の競合が市場圧力を強めています。

1970年代初頭に建設されたメリービルの工場は、経年劣化の兆候を見せ始めていました。ダウンタイムと受動的保全が急増し、大ロット・規模効率重視の生産から、リーン駆動の柔軟な運営への転換を促しました。

「従来の手法は過去には役立ちましたが、市場は新しいアプローチを要求しています」とホックリッジ氏は指摘します。「競争力を維持するには適応しなければなりません。」

エナジャイザーのリーンの旅は、機械信頼性への注力と共にメリービルで始まり、太平洋を越えて他のグローバルサイトへ広がりました。

アシスタント・プラントマネージャーのダナ・ビリングス氏が最初にトヨタ式5S職場整理を通じてリーンを発見し、ベストプラクティスをジョー・タイゾン氏を含む上級リーダーたちに普及させ、タイゾン氏がその後エナジャイザーの世界22工場全体でリーンを推進しました。

最新のネイルマシンは透明ドア、内部照明、外部潤滑システムを装備。

ビリングス氏は文化変革をこう説明します：「リーンは表面的な調整から、広範で持続的な利益をもたらす深い全社戦略へと移行します。」

3つの小さな文字

信頼性は、自律的ケアワークショップ（ACW）イニシアチブを通じて早期に統合されました。ACWはカイゼン、信頼性中心保全、技術トレーニング、根本原因分析、全員参加保全を融合させています。

オペレーターのビッキー・ケイディ氏とメカニックのスティーブ・ピベラル氏がネイル生産エリアで予防保全に協力。

週単位のACWイベントでは、メカニックとオペレーターが共同で設備の信頼性計画を策定し、洞察を共有し、欠陥を特定し、根本原因をトラブルシューティングし、予防保全（PM）戦略を策定します。その結果、オペレーターが設備ケアに積極的に参加する共有オーナーシップモデルが生まれます。

「以前は保全と生産がサイロ化して運営されていました」とグローバル保全マネージャーのジョー・プラグンズ氏は言います。「ACWは、オペレーターを機械の積極的な守護者へと変えるパートナーシップを築きました。」

このプログラムにより、工場は受動的から計画保全へとシフトしました。計画保全は現在、作業指示の60%を占めます——4年前の20%から上昇——一方、非計画作業のコストは計画作業の4倍です。

メカニックのスティーブ・ピベラル氏は影響をこう説明します：「今では各機械の技術作業に10分を費やすだけで、昨年はPM作業に30時間かかっていました。節約された時間で、以前は不可能だった重要タスクを完了できます。」

シンプルに保つ

メリービルのエンジニアリングチームはシンプルさを採用しました。15以上の機能を持つ複雑な機械を、無駄を排除し信頼性リスクを低減する合理化されたプロセスに置き換えました。

「付加価値ステップと非付加価値ステップを分離することを学んでいます」とホックリッジ氏。「冗長な設備を取り除くことで、プロセスをシンプルにし、品質を向上させ、信頼性を高めます。」

いくつかのプロジェクトではそれぞれ30台以上の設備を削減し、複雑さとPMタスクの数を減らしました。

「リーンなしで信頼性ツールを適用することはできず、その逆もまた然り」とホックリッジ氏は警告します。「両方の規律を統合することが、真の運営卓越性には不可欠です。」

キッティング、カイゼン、スモール・カイゼン

待ち時間と動作を削減するため、工場はキッティングを導入しました：メカニックが必要なツールと部品を一つのキットで受け取り、往来をなくします。

「キッティングにより、過去3年間でレンチタイムが倍増しました」とプラグンズ氏。

エナジャイザーは800回以上の週単位カイゼンイベントを実施し、1,000万ドル以上のコスト削減を生み出し、インドネシア工場では月間500件のスモール・カイゼン活動を記録しています。

目に見える創造性

リーンイニシアチブが現場の創造性を解き放ちました。オペレーターは今や、信頼性を高め無駄を減らす解決策を提案する権限を感じています。

「創造性は従来のアプローチでは隠れていました」とビリングス氏。「今ではスタッフが自信を持って繰り返し問題に取り組み、実用的な修正を考案します。」

注目すべき改善の一つはオイルドラム保管庫でした。予知アナリストのクライド・ヘンリー氏が、色分けされたろ過済み潤滑剤センターに再設計し、汚染と過剰在庫を排除しました。

「オイルを3ミクロンまでろ過し、容器とコンポーネントを色分けします」とヘンリー氏は説明します。「これにより各機械が100%清浄なオイルを受け取ることを保証します。」

検査ポイント、ラベル、ゲージ、タグなどの可視化ツールが、メカニックとオペレーター間のコミュニケーションをさらに強化します。

グローバル保全マネージャーのジョー・プラグンズ氏とツールクリブ担当のデブ・ヘイズ氏がキッティングプロジェクトを評価。

ネイル生産エリアでは、不透明で労働集約的なセットアップに代わり、透明なプレキシガラスドア、内部照明、吸収シート、外部潤滑システムが導入され、シャットダウンなしで迅速な保全が可能になりました。

「実験し、学びます」とピベラル氏。「アイデアが失敗しても、将来の改善を導く洞察を得られます。」

真の1パーセンター

エナジャイザーのリーンと信頼性へのコミットメントは、労働力を変革しました。受動的な消火活動に従事するメカニックの数は減り、計画、予知、予防作業に集中する人員が増えました。

「リソースがより効率的かつリーンに活用されるようになりました」とステイリー氏。

「3年前を振り返ると、オーナーシップ文化とプロセス改善が劇的に変わりました」とタイゾン氏は付け加えます。「リーンは目的地ではなく、継続的な旅です。」

エナジャイザーのウサギのように、工場は進化し、駆動し、卓越し続けます。