保守部門の死とそれについて私たちにできること

1990年代のある時期に、私たちが知っていたプラント保守部門が死にました。予防保全などの整備を行った人は解雇されました。計画担当者、保守エンジニア、およびシステムを機能させたサポート担当者を失いました。

古いパラダイムと戦略は、新しい企業秩序には適用されません。保守担当者が実行する必要のあるタスクの種類と、保守タスクを実行する必要があるのは誰かについて、基本的な構造上の質問をする必要があります。最初の質問は、メンテナンスの使命に関するものです。

メンテナンスの使命は何ですか？ この質問に対する答えは、企業と同じくらい多くありました。企業がミッションステートメントを持っていたとき、それは故障を修正するための迅速な対応時間を確保することから顧客にサービスを提供することまで多岐にわたりました。ダウンタイムの削減に取り組んでいる企業もあれば、コスト管理や品質に重点を置いている企業もあります。安全性または環境セキュリティに焦点を当てたものがいくつかあります。

これらのミッションはすべて有用で重要です。そして、誰もが深い問題を無視しています。組織が変化し、非常に単純なものがこれらの使命や価値観を超越しています。

古いミッションステートメントと新しい文化が衝突します。 古いミッションステートメントは、無駄のない、意地悪な、速い、対面の競争相手であるという新しいコア企業哲学と矛盾しています。メンテナンスの古いビジョンは、リレーラックと同じくらい時代遅れです。新しいビジョンは次のとおりです。

メンテナンス部門の使命は、メンテナンスサービスの必要性を減らし、最終的には排除することで、お客様に優れたサポートを提供することです。
これには、従来の役割の再構築が必要です。一方では、保守性の向上を設計に統合するために、保守を機械および工具の設計と統合する必要があります。蓄積された知識とメンテナンスの教訓は、すぐに設計の専門家に統合されます。設計者と保守担当者には回転ドアがあります。

一方、日常のメンテナンス活動は運用に統合する必要があります。 TPM（Total Productive Maintenance）モデルは、オペレーターがタスクを処理できること、およびメンテナンス作業全体がオペレーターの関与から恩恵を受けることを示しています。

私たちの組織はどうなりましたか？ 車を生産したり、電気を生成したり、大学教育を提供したりするのに最適な構造は何ですか？ますます答えは伝統的な構造ではありません。最適な構造は、ますますマトリックス、ネットワーク、ホイール、または人々がこれまで考えたことのないものになっています。

いくつかの注目すべきケース（映画製作など）では、最適な組織は仮想です。それは、その分野の専門家である独立した請負業者とその場で組み立てられ、ニーズが変化または終了したときに解散します。無駄のない平均的な仮想企業は、古い企業よりも実店舗への依存度がはるかに低くなっています。

新しい組織の信条は、誰もが製品に付加価値を付けなければならないということです。誰もが消耗品、アウトソーシング可能です。もはや孤独な製品開発の天才ではなく、今ではタフなコストカッター（1,000人の適切なサイジングを設計したばかり）である現在の企業のヒーローについて考えてみてください。 PMやその他の健全なメンテナンスの実践を行うために追加の人員が必要であると彼女に言ったとき、彼女がどのように反応するか想像してみてください。

内訳はOKではありません！ 従来、保守担当者は故障は問題ないと信じていました。結局のところ、それは私たちが支払われるものです。同じ姿勢が、PMと定期的なメンテナンスへの継続的な投資を必要とする設計をサポートします。

この現状の受け入れは受け入れられません。故障は、メンテナンスシステムの障害と見なす必要があります。故障を避けるために定期的な注意が必要な機器も同様に、設計エンジニアリングの失敗です。

PMと予知保全は新しい構造のどこに適合しますか？ 組織は、赤外線検査や振動分析などのすべての予測技術を含むPMに数百万ドルを費やしています。 PMの賢明な使用によって得られた稼働時間と信頼性の苦労して得た改善を破棄しますか？

PMの致命的な欠陥は、稼働時間を維持するために労働力と材料の絶え間ない投資を必要とすることです。 PM自体が基礎となるエンジニアリング状況を改善することはありません。機器の設計、使用、または操作の欠陥に対処することは決してないため、従来のPMオリエンテーションから改善が流れることはありません。

さらに、会社が縮小し、PMクルーが解雇されて交代しない場合、信頼性と稼働時間は以前の頻度に戻ります。

PMは、代償を払って、機器の寿命を延ばし、障害のサイズと範囲を縮小します。新しい組織にはPMのための場所があります。メンテナンスをなくすための駅または休憩所と見なしてください。

根本的な問題を把握するための時間、リソース、またはテクノロジーがない場合は、PMアプローチを使用して、故障への露出を減らします。また、故障の影響が致命的またはひどく高価である他の方法とともに、PMを継続します。

事実上、メンテナンスに携わるすべての人が、システムを一度に改善します。しかし今まで、ほとんどの人はそれを自分たちの使命とは見なしていませんでした。

これが私が話している新しいアプローチの例です。
メーカーはエアシリンダーに過度の問題を抱えていました：

1. 彼の計算によると、彼は不利な環境で再構築（MTBF）の間にわずか1年しかかかりませんでした。シールキットの費用は30ドルに加えて、労力とダウンタイムがかかります。

2. 彼は毎週の清掃と検査を伴うPMシステムを導入しました。 PMアプローチは機能し、MTBFは2年に増加しました。問題は、彼がすべてのチェックと掃除をする人を必要としていたことでした。

3. 地元の見本市で、彼は悪環境での長寿命を約束する新しいタイプのシールキットを見ました。それは85ドルかかりました。彼のテストは、新しいシールがPMプログラムなしで5年以上続いたことを明らかにしました！新しいシールが段階的に導入されると、彼のメンテナンス要件は低下し、信頼性が向上し、生産ラインはメンテナンスサービスの削減と最終的な廃止によって十分に機能しました。

メンテナンスを改善するたびに、メンテナンス作業の必要性が減り、メンテナンスユーザーへのサービスレベルが向上します。同じ資産は、ますます小さな乗組員によってうまく維持することができます。このアプローチを採用する保守部門は、組織が存続し、繁栄することを保証するために自分たちの役割を果たします。

作者について：
Joel Levittは、メンテナンス専門家の主要なトレーナーです。彼は、500を超えるセッションで、20か国の3,000の組織から10,000人を超える保守リーダーをトレーニングしてきました。 1980年以来、彼はSpringfield Resourcesの社長を務めています。これは、さまざまなメンテナンスの問題についてあらゆる規模のクライアントにサービスを提供する経営コンサルティング会社です。彼は、プロセス制御設計者、ソース機器検査官、電気技師、フィールドサービス技術者、商船労働者、製造マネージャー、不動産マネージャーなど、メンテナンスの多くの側面で25年近くの経験があります。それ以前は、LevittはCMMSベンダーと製造管理に従事していました。詳細については、www.maintrainer.comにアクセスするか、800-242-5656に電話してください。