願望ではなく危機が私たちを行動に駆り立てる

信頼性の専門家が、上級管理職はそれを理解していないとコメントするのをよく耳にします。彼らは、プラントの信頼性管理への投資のメリットを理解していないようです。コンサルタントとして、私はプラントエンジニアとマネージャーが、堅実な信頼性戦略のメリットについて報告するマネージャーを啓蒙するのを支援するためにしばしば留まります。それは私がとても楽しんでいる活動です。残念ながら、マネージャーが突然「理解」するような特効薬や魔法の言葉を提供することはできません。しかし、なぜ彼らがそれを理解していないように見えるのかについて、私はいくつかの洞察を提供することができます。戦闘の最初のタスクは、敵を知ることです。おそらく、これらの教訓と考えを効果的な戦略に組み込むことができます。

組織が機器資産の信頼性管理の卓越性を達成するように動機付けるのは、本質的に2つのことです。組織は可能な限り最善を尽くすことを目指しているか（積極的）、または組織は危機に対応して行動することを余儀なくされています（反応的）。かなりの差で、保守と信頼性に重​​点を置いているほとんどの組織は、危機に対応してそうしています。これが当てはまる2つの重要な理由があると思います：

• ほとんどの組織は、短期的な目標に集中することを余儀なくされています。そして、

• 意思決定者として、大多数の人々は、プラントの信頼性への投資などの提案に反応的に取り組むことに固執しています。

簡単なもの、短期的な焦点から始めましょう。

多くの皆さんと同じように、大規模な製造組織のCEOがプラントの信頼性管理を戦略的な機能にしないという事実に、私は混乱していました。すべての組織には、この重要な機能に専念する、プラントの信頼性管理の幅広い展望を真に理解している上級管理職が必要だと思います。いくつかの会社はそうしていますが、十分ではありません。組織の管理と株主価値の最大化についてビジネススクールで学んだのと同じ教訓をおそらく学んだ、数十億ドル相当の機器資産を担当するこれらの賢い人々が、プラントの信頼性を戦略的機能と見なしていないのはなぜですか。

それはとても明白なようです。企業が原材料を完成品に変換するために設備資産に依存している場合、それらの資産の機能を最優先する必要があります。これは、私が「商品サンドイッチ」と呼んでいる、原材料商品（価格が厳密に市場によって決定される）を完成品商品（メーカーがほとんどまたはまったく影響を及ぼさない価格）に変換する企業に特に当てはまります。 ）。管理者は、原材料を購入したり、既製品を販売したりする市場を管理することはできません。それらはプロセス自体を制御するだけであり、そこで利益を見つける必要があります（図1を参照）。

図1.ほとんどの製造組織は価格を管理できません
原材料または既製品。彼らの利益はその過程で見つけられなければなりません。

それでは、設計と調達に十分に文書化された賢明なライフサイクル価格設定/価値最大化アプローチを実装するのではなく、最小価格レベルで機能機能を実現することを目的として、なぜ機械を設計および購入するのでしょうか。

最適化された運用プロセスと手順の展開に厳密さが欠けているのはなぜですか？

実証済みのプロアクティブに焦点を合わせた精密なメンテナンス手法と条件ベースのメンテナンスを真にそして心を込めて採用するのに時間がかかったのはなぜですか？

チームメンバーのスキルと行動を効果的に管理することを怠るのはなぜですか？

なぜ失敗したのかを疑問視するのではなく、深夜に何かを修正して稼働させることで、公式（残業代）と非公式（背中を軽くたたく）の両方で信頼性の欠如に報いるのはなぜですか？

障害が発生した後、問題を修正するためのリソースを簡単に入手できるようにすることで信頼性に報いるのに、問題が発生する可能性を減らす積極的なイニシアチブの提案を一貫して拒否するのはなぜですか？

どうして？どうして？どうして？

リストは続きますが、最も重要な質問は次のとおりです。信頼性管理に真剣に取り組む前に、なぜ企業は車輪が飛ぶまで待つのですか？考えられる答えと説明はたくさんあります。前述の2つ、つまりリスクに対する短期的および心理的反応に焦点を当てたいと思います。

上級管理職やその他の人が、意図的にプラントの信頼性を損なうことはないと思います。しかし、私はいくつかの会社の株主として、製造業の問題で株式を所有している皆さんと一緒に、問題の大きな部分を占める可能性があります。組織のCEOは、最終的に株主価値を管理する責任があります。上場企業では、ニューヨーク証券取引所、NASDAQ、または会社の株式が取引されているその他の取引所の株価です。あなたが上場しているとき、あなたのビジネスとあなたが管理する方法は、公共記録の問題であり、それは毎日、場合によっては分ごとに精査されます。

正しく行われると、プラントの信頼性管理への投資は、組織がビジネスを行う方法に大きな変化をもたらします。それを経験したほとんどの人があなたに言うように、成功するために必要な文化の変化は控えめに言っても記念碑的です。投資はフロントエンドに大きく負荷されます。組織は、関連するすべての機能アクティビティのビジネスプロセスを再設計し、テクノロジーでアップグレードし、チームを教育およびトレーニングするために多大な時間とお金を費やす必要があります…それは大したことです。残念ながら、導入後数か月または数年経つまで、メリットは感じられません。しかし、株式市場は今日のリターンを望んでいます。これにより、管理チームは、短期的には見栄えがよく、長期的にはマイナスの結果をもたらす決定を下すように動機付けられ、多くの場合強制されます。例：

• ライフサイクルの所有コストははるかに高くなりますが、彼らは安価で機械を購入します。

• 彼らは維持予算を恣意的に削減しました。これは、貸借対照表の資産列から損益計算書にお金を移動することに似ています。

• 彼らは、パイパーが後で支払われる必要があることを十分に知って、今日の機会をつかむために限界を超えて機械を操作します。

残念ながら、ウォール街からの圧力はこの種の行動を引き起こします。信頼性の専門家にとっては不合理に思えますが、私たちのほとんどはCEOの立場で1マイルも歩きませんでした。彼または彼女が生き残らなければならないプレッシャーの種類を理解することはできません。

興味深い対照は、非公開会社です。サンアントニオで開催された今年のLubricationExcellence / Reliability Worldカンファレンスでは、カーギルの最高技術責任者であるRonChristensonとアルコアのPrimaryMetals部門の副社長であるVinceAdornoから2つの優れた基調講演を受け取ることができました。

年間売上高が600億ドルを超え、従業員数が10万人を超えるカーギルは、世界最大の株式非公開企業であり、2位を大きく上回っています。ロンは、カーギルの戦略的ビジョンに対する信頼性の重要性を明確に理解している啓蒙的なマネージャーです。会社がサービスを提供する市場、顧客満足度、企業文化。カーギルはそれを取得します。プライベートであることにより、経営陣はどの程度長期的な見方をすることができると思いますか？それは重要だと思います。

残念ながら、株式市場が上場企業に短期的な圧力をかけているため、プラントの信頼性管理の卓越性を目指す人はほとんどいません。今日、今週、今月、または今四半期の株価の上昇と配当以外のことを何も気にしない気まぐれな株主にとっては難しい販売です。結果として、危機はより頻繁に推進力となります。追い詰められたとき、マネージャーは失うものがほとんどなく、信頼性管理の改善など、より高い認識されたリスクを伴う長期的なイニシアチブでより積極的になる傾向があります。それを正しくするかドアを閉めるかの二者択一の選択を残されたとき、私たちの生存本能が始まり、それは私たちにフレーミング効果をもたらします。これは信頼性イニシアチブの実装に反対する2番目の要因です。

1979年の独創的な記事で、研究者のKhaneman＆Tverskyは、「プロスペクト理論」と呼ばれる概念を提案しました。従来の効用理論は、リスクはイベントの大きさに発生確率を掛けたものとして定義されることを示唆しています。イベントが潜在的な利益であるか潜在的な損失であるかは区別されません。 Khaneman＆Tverskyは、潜在的な利益の提案と潜在的な損失の提案を経験的に比較して、違いがあるかどうかを確認しました。大きな違いがあります。彼らの理論は、多くの異なる状況で、彼らの最初の研究以来何度も検証されてきました。

説明させてください。 50ドル、抱きたいカンケイ、またはコインを投げて50:50の提案があり、勝った場合は100ドル、負けた場合は何も残らないという提案を想像してみてください。職業はなんですか？厳密なユーティリティの観点からは、両方の提案は等しくなります：（$ 50 x 100％）=（$ 100 x 50％）。調査によると、ほとんどの人は確かに50ドルかかります。手に持った鳥は茂みの中で2羽の価値がありますよね？なぜリスクを取るのですか？ Khaneman＆Tverskyは、提案が潜在的な利益の1つである場合、人々はリスクを嫌う傾向があることを発見しました。

ただし、提案を少し変更しましょう。あなたが私に50ドルの借金をしていて、お金をポニーにするか、コインの裏返しにダブルオアナッシングの賭けをするように頼んだとします。繰り返しますが、純粋なユーティリティの観点からは、命題は次のようになります：（$ 50 x 100％）=（$ 100 x 50％）。しかし、この状況ではおかしなことが起こります。人々は、それが損失として組み立てられるとき、危険なダブルオアナッシングの提案を受け入れる傾向があります。すでに50ドル下がっています。行ってみませんか？多くのギャンブラーは、自分の損失を「埋め合わせ」ようとして深刻な経済的問題に直面しています。間違った人がギャンブラーをバンクロールしている場合、問題は経済的なものを超えてしまう可能性があります。

面白い心理学ですね。私たちは、提案が利益または機会として組み立てられている場合はリスクを嫌い、提案がリスクとして組み立てられている場合はリスクを求めます。

これをプラントの信頼性管理に戻しましょう。組織がプラントの信頼性管理の卓越性を達成することを目指すとき、提案は間違いなく利益の1つです。 Khaneman＆Tverskyと、プロスペクト理論を検証した多数の研究者によると、組織はリスク回避的であるとのことです。逆に、チップがダウンし、会社が危機的状況にある場合、つまり、それを正しく行うか、廃業する場合、マネージャーは、リスクがあると認識している提案に対してはるかにオープンになります。

では、この知識をどのように活用しますか？一つには、人々がなぜ彼らのように振る舞うのかを理解することは、それ自体が役に立ちます。ただし、次の点に注意してください。

1. 日常業務の騒音の中で小さな勝利を失ってはいけません。プラントの信頼性管理イニシアチブから得られる利益を明確に示し、伝達します。あなたの努力が利益と株価にどのように影響するかを理解し、それからみんなに伝えてください。

2. プロジェクトを損失としてフレーム化します。 「この変更により、組織に年間20万ドルの追加利益がもたらされる」と言うのではなく、「これを効果的に行うことができなかったため、現在、年間20万ドルを失っています。毎年このお金を失い続けるか、次の行動を取ることができます。」

3. 教育する、教育する、教育する。リスクの効用理論から借用すると、潜在的な利益または回避された損失に、プロジェクトが機能する可能性が掛けられます。プラントの信頼性管理について教育を受けていない管理者は、プロジェクトまたは基本的なプラントの信頼性管理の戦略と概念を理解していないため、提案された利益/回避された損失を割り引く可能性があります。重要なプロジェクトを妥協するために、主題に関する知識が不足していないことを許可しないでください。

企業文化とそのビジネスプロセスを変更するという決定は、時間とお金の多大な投資であり、ある程度のリスクを伴います。このリスクは、上場企業にとって説明するのが難しく、組織が危機に陥っていないときに引き受けるのが困難です。これらの課題を理解して、効果的に管理できるようにします。

参照 ：

Troyer、D。（2005）「プラント信頼性管理コースブック」、Noria Corporation、オクラホマ州タルサ。

Mitchell、J。（2000）「OperatingEquipment Asset Management Handbook」、Clarion Technologies、テキサス州ヒューストン。

Khaneman、D。and Tversky、A。（1979）「プロスペクト理論：リスクの下での意思決定の分析」、Econometrica、47、263-291。