ミラーズクアーズ、専門的メンテナンス計画で運営を強化

ミラーズクアーズ アセットCAREプランナー、ティム・デイビソン

計画はセクシーではない。トム・クランシーが「メンテナンスプランナー」というスパイサスペンスを書くことはないだろう。

適切なステップを踏み、オーバーホールプロジェクトをスムーズに進めるよう確実にした話で、仲間をバーの椅子の端に座らせることはできない。（「で、どうなったんだよ!?」）

華やかさも派手さも、目の保養もない。

「メンテナンス部門が改善を求めるとき、通常『成果を見せろ』『ビフォーアフター写真を撮れ』——『わお』なものに大きな焦点が当たる」と、コロラド州ゴールデンのミラーズクアーズ、アセットCARE信頼性ディレクターのダン・ロバーツは語る。

「予知保全はセクシーだ。赤外線サーモグラフィならスナップショットで『見てくれ、これが見つかった』。振動分析なら繋いで読み取り『うん、悪いベアリングだ』。これらはすべて重要かつ必要だが、核心では地味だが良い仕事が進行している。効果的な計画とスケジューリングの成果をどう見せる？ ビフォーアフター写真では不可能だ。」

静かに、かつ内密に、ミラーズクアーズのメンテナンス・信頼性組織は計画とスケジューリングを改善ツールとして活用している。アンバランスが重大な帰結を招く環境で、バランスを提供する。

チェーンの維持
ミラーズクアーズはアメリカ第3位の醸造所で、10年以上メンテナンス改善を目指してきた。ゴールデン醸造所は24時間365日稼働し、毎日2億1,700万オンスのビールを醸造する。

「年間たぶん2日しか生産していない日はない」と、大規模マルチプラント複合施設の醸造所部分でアセットCAREプランナーを務めるティム・デイビソン。

原料から包装・出荷までのビール製造プロセスは緊密に連結されたチェーンで、多くのプロセスコンポーネントに冗長性のない機械が含まれる。機械故障が発生すれば、同種設備への作業シフトが選択肢にない場合があり、プロセスが停止する。

「故障が起きれば、通常大問題だ」と、ユーティリティ担当アセットCAREマネージャーのロン・カー。「上流も下流もほぼ全員に影響する。」

ロッキーマウンテン・メタル・コンテナ（ミラーズクアーズ/ボール合弁）の生産ラインで操作パネルを操作するプレスオペレーター、クレイグ・ドイベレ。

目標は、ピーク夏季シーズンまで、数ヶ月間ノンストップで機械を稼働させ、短いメンテナンスウィンドウをスケジュールできるまで持たせること。

ゴールデン事業ユニットの独自構造がチェーンにストレスを加える。ミラーズクアーズが醸造所を所有する一方、缶製造（ボール社と合弁）、瓶製造（オーウェンズ・イリノイと合弁）はジョイントベンチャー。全員を同じ方向へ向かわせるのは必要だが、忍耐を要する。

欠けていた要素
長年緩やかだった改善ペースが、トッププレイヤーのアンハイザー・ブッシュの値下げ発表を受け、1990年代後半に加速。競争力維持のため、ミラーズクアーズはビジネスのフロントエンドへ再投資を図った。

「商品原価を大幅に下げねばならなかった」とロバーツ。「複数要素に取り組む必要があり、運営もその一つ。機会と目標は、可能な限り最も信頼性の高い運営になることだった。」

ミラーズクアーズ醸造所フォークリフトショップのシニアスペシャリスト、マイク・ジートローがバイスベンチで精密作業。フォークリフトエリアは過去18ヶ月で予防メンテナンス完了率を大幅に向上。

アセットCARE（Capability、Availability、Reliability、Enhancementの頭字語）が合言葉となった。信頼性中心メンテナンス（RCM）、根本原因故障分析（RCFA）、予知保全（PdM）ツールが導入された。これらの前進にもかかわらず、何かが欠けていた。

ロバーツは18ヶ月間で3回動的故障を起こしたファンの例を挙げる。初回故障後、RCFAで潤滑が根本原因と特定。自動給油システムを導入。2回目故障後、オートルーバーが問題視された。3回目故障後、メンテナンスリーダーは一歩引いた。

「今では原因マッピング演習に参加し、複数の根本原因を探る」とロバーツ。「RCFAは単一根本原因があるとは言わないが、人々をその方向へ導く。」

より深く掘り下げると、計画とスケジューリングが問題の一因として浮上。

第3故障の1ヶ月前、振動分析が異常を検知していた。しかし、故障前にメンテナンスをスケジュールし優先順位付けする適切な措置が取られなかった。教訓：基本的な計画とスケジューリングがなければ、実質的利益は望めない。

「集中努力前は、計画とスケジューリングを本格的にはやっていなかった」とロバーツ。「プランナーはコンピューターシステムの作業指示書を調べ、印刷し、スーパーバイザーに渡し、スーパーバイザーがクルーに配布するのを待つだけだった。運営と週次で座り、今後の予定を見て、優先順位を決め、リソースを特定する努力はほとんどなかった。」

プラントは事後対応モードで機能していた。プランナーは交換部品の調達、保管、配布に多大な時間を費やしていた。

「組織が前向きなら、修正すべきことを発見し、作業指示書を書き、計画し、仕事を完遂する。事後対応型なら、モーターを輸送するために飛行機のファーストクラス席を買うことになる」と、包装運営メンテナンスマネージャーのボビー・マッコール。

事後対応作業にも報酬があった——生産からの称賛とお礼。年間で最も多くのオーバーナイトデリバリーを担当したプランナーに巡回トロフィーが贈られた。

それからミラーズクアーズは、効果的なメンテナンス計画の必須要素を特定し、より良い方法を見出した。これらはリソースを最大化し、コストを最小化し、全体設備信頼性を向上させる。以下のセクションでいくつかの要素を概説する。

ダン・ロバーツはミラーズクアーズ醸造カンパニー、コロラド州ゴールデンのアセットCARE信頼性ディレクター。プラントは大きな前進を遂げたが、「まだ道半ば」と認める。

真の献身
あらゆる取り組みにおいて、献身が成功の鍵。ミラーズクアーズでは、前向きなメンテナンスは専任プランナーとリソースから始まる。

計画組織には適切な数のプランナーが必要。各プランナーの責任範囲は：

• 地理的規模が妥当であること；
• 担当クラフト人数が妥当であること；または、
• 担当設備台数が妥当であること。

このような境界なしに、どうプランナーが適切な時間とリソースを割き、そのエリアを効果的に維持できるだろうか？

デイビソンは、範囲が広すぎれば1人のプランナーは全範囲に集中できず、発生する不良品と緊急事態のみに追われると指摘。プランナーが不良品と故障に焦点を当てれば、必要な予知的・プロアクティブな計画ができなくなる。

「2人で4,000台の設備を計画することはできない」とデイビソン。「できるのは部品発注だけだ。」

フォークリフトメカニック、ジェリー・ミッチェルが車輪を外し、予防メンテナンス作業のためベアリングを露出。

プランナー対クラフトカバレッジについて、ロバーツは現在1プランナー対15-18クラフトを目標にしている。一般則として、ワールドクラスに近づくほど1プランナーあたりのクラフト数を増やせる。下位段階ならより多くのプランナー比率が適切。

醸造所の目標は、プランナーを定義された責任範囲の信頼性とメンテナンスに関わるタスクに特定限定すること。そうでなければ、プランナーが役割外の仕事に気を取られやすくなる。

「生産はプランナーを『使い走り』や『ウォルマート』のように見なし、あらゆるニーズと欲求に応える存在と思いがちだ」と、移動設備担当アセットCAREマネージャーのブラッド・シンプキンス。

プラントおよび部門管理も、事務、報告、データ入力タスクでプランナーを妨げることがある。

「真の集中力がなければ、計画は事後対応的になる」とシンプキンスは付け加える。

同様に重要なのが、これらのプランナーにも、計画・スケジュール作業を完了するための専用リソース（時間と人員）が必要だということ。これは一部のメンテナンス・生産作業員にとって苦い薬となる。

「時間給メカニックの一部は『今のやり方が好きだ』と言った。白馬に乗って颯爽と現れ、事態を収拾するのが好きだった」と、プロセス運営メンテナンスマネージャーのジェイ・ジョンソン。「だが、経営陣が100%これを支持しているのを見た。これは消えることはない。」

生産管理者とオペレーターも、白馬を牧場に戻すことに躊躇した。

ミラーズクアーズの包装組織では、メンテナンスクルーが3交代で均等に分かれていた。「彼らの目的は機械を直し、動かすことだった」とカー。

最初のスケジュール変更が来た。夜間・週末勤務のクラフトの 상당割合を日勤の計画作業にシフト。

「生産から『君たち、故障対応してくれないじゃないか！』と言われた」とカー。「その通りだ。君たちの故障対応はしない。プロアクティブな仕事を支援する。それを受け入れさせるには飛躍が必要だった。」

ミラーズクアーズ内の機能部門の中では、包装が現在、専用リソースをプロアクティブな計画作業に振り向ける先駆者となっている。

「利用可能時間の100%を計画メンテナンス作業に計画する」とマッコール。「『故障も計画せねばならない』という声はまだ聞こえる。いや、故障は計画しない。計画作業を計画する。故障が起きれば対処する。」

全レベルで、オペレーターとクラフトが製造施設に存在するのは、運営と維持すべきプロセスがあるからであり、プランナーはオペレーターとメンテナーの効果を最大化するために存在することを理解すべきだ。運営の全レベルが、運用信頼性とパフォーマンス向上という共通目標でチームとして協働し始めたとき、「白馬の勝利」ではなく、長期的持続可能な利益に焦点が移る。

時間管理
ミラーズクアーズの計画成功のもう一つの鍵は、時間を最大限に活用すること。

前述の通り、生産側は懐疑的だった。メンテナンスが生産の痛みを和らげるなら、これらの「前向きな思考者」は価値を証明せねばならない。オフライン機械は莫大な影響を持つことを忘れないでほしい。

課題は、予定された日時に40分間予防メンテナンスで機械を止めることが、未知の日時に3時間の故障停止より良いことを生産に理解させること。追加の課題は、生産の貴重な時間が無駄にされないと信じさせること。

「計画とスケジューリングの実績が悪かった。時間をくれれば、計画されたプロアクティブな仕事をやり遂げることを証明せねばならなかった」とデイビソン。「ラインを止めたのは向こうだ。金を失っている。そのウィンドウを最大限に活用せねばならない。」

時間最大化は効果的な計画とスケジューリングで実現される。

まず、メンテナンスウィンドウを明確に定義（日時、範囲、期間）し、メンテナンスプランナーと生産リーダーが合意。そこからプランナーは必要部品・資材を発注し、適切なリソース量を確保。ウィンドウオープン時にサプライズや、より悪いことにキャンセルがないよう監督。立ち往生や非生産的メンテナンス労働はビジネスに直接コスト影響を与える。

関与はそこで終わらない。ウィンドウ中、プランナーは観察、支援、評価を行い、ジョブの完全な知識を獲得。その知識を将来の類似タスクのより良い計画・スケジューリングに適用。また、作業中のクラフトマンから尊敬と感謝を得る——後で技術的助言や質問が出たときに不可欠だ。

これがミラーズクアーズでの従来型「仕事発生時計画」手法だが、専門的な計画・スケジューリング手法も存在する。

缶製造プラントは、醸造所のニーズ（日産1,200万缶）を満たすため常時稼働必須で、運営、メンテナンス、エンジニアリング、プロセス制御、品質、倉庫、スケジューリングリーダーが共同で12ヶ月ダウンタイム計画を策定。

2005年計画には、1,655時間の予定ダウンタイムについて、日付、場所、メンテナンス活動、プロジェクト詳細が記載。2006年計画は9月に策定済み。

「20人を部屋に入れ、チームで解決する」と、ロッキーマウンテン・メタル・コンテナ（ミラーズクアーズ/ボール合弁）技術サービスディレクターのデビッド・ミラー。「全てをスケジュールに載せ、『このダウンタイムで他に何ができるか？ どう時間を最大化するか？』を探る。年間を通じてサプライズは許されない。ゲームの先を行く必要がある。したがってダウンタイム計画は、設備信頼性と醸造所要求を満たすアルミ缶納入を確実にするガイダンス文書だ。」

瓶製造プラント（日産300万本）は、単一機械と全プラントシャットダウンの前向きスケジューリングを採用。

「かつては通年稼働し、クリスマスにPM作業でシャットダウンしていた」と、ロッキーマウンテン・ボトル・カンパニー（ミラーズクアーズ/オーウェンズ・イリノイ合弁）エンジニアリングサービスマネージャーのティム・フッド。「その他の期間は、故障が発生したら対処するだけ。他のダウンタイムをスケジュールしていなかったからだ。」

現在、このプラントのプランナーとメンテナンス・生産リーダーは、「マキシ・ピットストップ」と呼ばれるダウンタイムセッションをスケジュール。缶プラントのダウンタイム計画同様、PMとオーバーホールのための停止を十分前もって計画。

「異なる機械を異なる時期にスケジュールする」とフッド。「そうすれば全設備が同時にダウンしない。リソースを移動してダウンタイムを補う。」

年次プラントシャットダウンは9月、単一プランナーが指揮。

「彼は計画全体に関わり、ダウンタイム中に必要な作業を考える」とフッド。「この時期に機械のスチーム洗浄と全電気配電設備のPMを行う。大規模な取り組みだ。一回のシャットダウンが終われば、プランナーは早くも次回の計画を立て始める。」

醸造プロセスは大麦の麦芽製造から始まる。
大麦を水に浸し、発芽を促す。
4-5日後、「麦芽」を加熱し更なる成長を停止。
麦芽をスチールローラーで砕き、中身を露出させる。

有用な情報
ミラーズクアーズの計画成功は、情報を最大限活用することにも結びついている。それは、与えられたシフトで利用可能なリソースに関する正確な情報提供という基本から始まる。

「誰がいる？ どのくらいいる？ プランナーが計画対象とするリソースはどれくらい？ 以前は、あらゆる事後対応型組織と同様、曖昧だった」とマッコール。「SAPで明確化する。プランナーは『8時間ウィンドウと10人。80時間分の仕事が計画できる。ここに80時間分の仕事を配置しよう』と見える。」

もう一つの曖昧領域は作業指示書。多くのプラント同様、作業指示書は作業特定時に作成される。だが、その作業指示書に何の情報が含まれるか？

過去から学び、ミラーズクアーズメンテナンスリーダーは現在、作業指示書には適切な設備チャージコード、全設備履歴、人件費・材料費、契約サービス要件を取り込む能力が必要としている。設備故障を正確に追跡するため、指示書作成時に詳細な作業説明を入力し、完了時に故障是正内容の正確な説明を入力。これがなされなければ、特定設備の履歴が歪み、故障や失敗を正確に反映しない可能性がある。また、適切な設備番号を作業指示書に入力。これがないと、材料使用と工数といった重要な履歴追跡指標が間違った設備にリンクされるか、完全に欠落する。

「過去、不正確な作業指示書情報のせいで悪い意思決定をしていた」とデイビソン。

ミラーズクアーズで作業指示書作成時、以下を特定するためのメモを作成：

• 作業完了に必要な部品、スキル、外部リソース；
• 潜在的に必要な特殊工具、設備、リソース；および、
• 潜在的な安全・環境懸念。

この事前情報で、プランナーは必要部品・資材を調達し、必要リソースを集め、正確に計画・スケジュール。レンチタイムが増加。

ジョブ完了時、クラフトマンが詳細情報を入力し作業指示書を適切にクローズ。同社SAP作業指示書システムでは、最終履歴部分の通知に原因コード、故障コード、オブジェクトパーツを正確に入力。実施作業の詳細な長文説明を、問題や不一致と共に文書化。

しかし、これら全ステップも情報を活用しなければ無意味だ。

メンテナンス作業は反復的。今日ある機械について学んだことは、将来同じまたは類似機械がメンテナンスを必要とするときに役立つ。履歴はトレンドを特定し、効果的な信頼性戦略構築を助ける。

「データがその設備について正確でなければ、全体像が見えず、その設備の維持でミスを犯す」とデイビソン。「システムに記録されていなければ、分析するデータがない。プランナーは次回どう計画し、より良くし、根本原因目的に使うかを決めるためにそれが必要だ。」

適切に入力された作業指示書情報で、ミラーズクアーズ担当者は個別設備、部門、コストセンター、施設全体の作業指示書とコスト履歴にアクセス可能。このデータでプランナーはPM完了率、作業指示書ターンアラウンドタイム、平均修理時間、平均故障間隔を算出。また、与えられた期間のPM、是正、故障、プロジェクト作業指示書の割合ミックスにもアクセス。これらレポートで、発生指示書とMTBFに基づきPM頻度を調整するツールを得る。

「一部設備でPM頻度が高すぎたことが判明した」とマッコール。「プランナーは定期的にPMを見直す。適切なPMが適切な頻度で実施されるよう確認。我々が計画する仕事が、やるべき仕事であるように。時間と金を最適に使い、正しいものを追求したい。」

アセットCAREマネージャー、ボビー・マッコール（左）とロン・カーが醸造所包装ラインのモーターとギアボックスについて議論。

ゴールデンな成果
計画改善と計画力がミラーズクアーズにインパクトをもたらした。

「常に正しいことをしたいと願う素晴らしい人材がいた」とプラントエンジニアのマイク・フォグナニ。「計画とスケジューリングで、それら素晴らしい人々をツール、材料、時間と組み合わせ、成功させることができた。」

多くのサイトエリアで計画・スケジュール作業がメンテナンス作業量の60%以上を占めるように。最近まで30%未満だった。

完了PM作業が劇的に増加。例えばフォークリフトエリアでは、シンプキンスによれば完了率が18ヶ月未満で31%から82%へ上昇。

設備可用性、生産性、稼働率がすべて向上。これがメンテナンスコスト削減につながった。

「かつては『メンテナンスが動かし続けられない』『信頼性がない』『金を使いすぎ』と言われた」とマッコール。「安定し、よりプロアクティブになってから、メンテナンスコストは下がった。」

まだ多くの機会がある。

「多くのエリアで、やるべきことをやり、求める成果を得ている」とロバーツ。「正しい軌道にあるが、まだゴールではない。既に大きな成果が出ている中でも、計画とスケジューリングで更なる飛躍的改善の方法に焦点を当てている。」

コスト削減。信頼性向上。より良い意思決定。より大きな安定性。

ミラーズクアーズは、計画をセクシーにする方法を見つけたのかもしれない。

Just the Facts
サイト：コロラド州ゴールデンのミラーズクアーズプラント（醸造所と関連生産サポートエリア含む）、およびロッキーマウンテン・メタル・コンテナとロッキーマウンテン・ボトル・カンパニー（2つの合弁プラント）。

雇用：ゴールデン製造プラントで約2,000人。

サイト面積：ゴールデンの全長5マイルの谷間に主に所在。

製品：コアーズ、コアーズライト、ジョージ・キリアンズ・アイリッシュ・レッド・ラガー、アスペン・エッジ、キーストーン等ほぼ1ダースのビールブランド。またジーマブランドのモルト飲料。

生産量：ゴールデンで年間2,000万バレル以上のビールを醸造。