従業員とのコミュニケーションはライカミングエンジンの力です

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Lycoming Enginesのシニアリーダーシップチームは毎週会合を開き、在庫回転率やサプライヤーから新製品の開発や安全性の問題まで、ビジネスのあらゆる側面について話し合います。これらの目立たない会議で印象的なのは、地元の組合から2人の上級代表が参加したことです。

ちょうど3年前は、そのようなシナリオはありそうにありませんでした。経営陣と組合の間のコミュニケーションが不足していた。

基本原則はライカミングエンジンをガイドします <強い>
Lycoming Enginesは、安全性、品質、納期、コスト、リーダーシップ、チームワークの原則に従って動作します。過去3年間の改善は、リーダーと従業員が協力してビジョンを作成し、オープンにコミュニケーションを取り、問題に対処して解決するために従業員を絶え間なく訓練したときに何が起こるかを示しています。

景気後退の中でも、ピストン航空機エンジンを製造するライカミングエンジンズは成長を続けており、事業は赤字から黒字へと積極的に移行しています。その製品は顧客が望んでいるものであり、生産性は高く、納品は目標を達成または上回っています。今年は新製品が発表され、さらに多くの製品が計画段階にあります。

このビジネスは、その優れた運用からサプライヤーとしての能力まで、そのビジネス慣行で全国的に認められています。工場はまた、よりきれいな職場です。昨年の春、ディスカバリーチャンネルは How It’s Made のエピソードを録画しました ライカミングエンジンズで。

この成功を反映して、2008年の労働組合と経営陣は、5年間の全米自動車労働組合（UAW）契約に合意しました。ライカミングエンジンズのシニアバイスプレジデント兼ゼネラルマネージャーであるイアンウォルシュは、このような長期にわたる複数年契約はまれですが、双方が過去数年間に築き上げてきたのれんを固定したいと考えていました。

「切断」を評価し、文化を変える <強い>
ウォルシュが2004年の夏にライカミングエンジンズに来たとき、ビジネスは多くの問題に悩まされていました：9/11からの継続的な経済の落ち込み、品質管理の問題、そしてビジネスへの投資の欠如。これらすべてに迫っていたのは、仕事のアウトソーシングと組合契約の欠如に腹を立てた従業員による1997年のストライキからの長引く苦痛でした。

Walshは、最初の6か月間、ビジネスの前進を妨げていた「切断」を調査しました。従業員間の不信が、LycomingEnginesのビジネス方法を変える上での大きな障害であることは明らかでした。

「私たちは、過去の手荷物への対処から将来の課題への対処、そして競争力を高めるために協力することへと、組織の焦点とエネルギーの大きな転換を達成しようとしていました」と副社長のドン・ワグナーは言います。操作の。

リーダーシップチームに2人の組合リーダーを配置することは大きな前進であり、Lycoming Enginesが前進する唯一の方法は協力することであるという強いメッセージを送りました、と人的資源のディレクターであるSuzetteSnyderは言います。 「組合のリーダーを含むすべてのリーダーシップチームのメンバーは、同じ情報の流れを手に入れます」と彼女は言います。

2005年の前半に、3年間の契約が交渉され、ウォルシュは新しいリーダーシップチームを結成しました。これらの2つの重要な要素が整ったので、ビジネスは運用上の問題に取り組み始めました。

チームワークと新しい働き方
もちろん、チームワークの新しい精神だけでは問題を解決することはできませんでした。しかし、Textron Six Sigmaとリーンを通じて、マネージャーと従業員が無駄と冗長性を特定して排除できる新しいプロセスの導入が容易になりました。

Walshと彼のチームは、「リーン」原則はビジネスの競争力を高めることであると実証しました。会社のあらゆる側面をマッピングするバリューストリームから、より効果的な会議を運営する方法まで、ビジネスのすべてのレベルにわたるトレーニングは、従業員に仕事をより良くするためのスキルを提供します。

わずか3年間で、Lycoming Enginesはグリーンベルトの数を3つから130以上に増やしました。製造現場の従業員の半数以上がリーンの基礎について訓練を受けていると、Textronシックスシグマのマスターブラックベルトであるダグフォスターは言います。とリーダーシップチームのメンバー。

Walshと彼のチームはまた、ビジネスに関する情報（良い点と悪い点）を継続的に伝達しているため、従業員は、利益を上げるために誰もが何をする必要があるかを理解しています。 「今では、誰もが指標に沿って調整されており、理解しています」とWalsh氏は言います。時間通りの配達は44％から98％に改善されました。品質は96％向上しました。

成功の確かな兆候は、Lycoming Enginesが以前にアウトソーシングした作業の一部を取得していることです。つまり、ベンダーに期待するのと同じ種類のパフォーマンスを要求しています。

「競争が激しくなるほど、パートナー、特にサプライヤーに要求するようになります」とWalsh氏は述べています。

「プレミアになるということは、あなたがすることで最高になることです！」