IIoTがビジネスモデルの混乱をどのように促進できるか

産業用モノのインターネットおよび関連用語の売り込みは、微妙ではありません。その基本的なテナントの1つは、コネクテッドテクノロジーが、効率の向上と新しい収益源の促進を通じて、数兆ドルの収益を生み出すことができるということです。関連するアイデアは、コネクテッドテクノロジーは、メーカーが製品ではなく販売成果に飛躍するのに役立つ、または少なくとも製品をサービスとして作り直すのに役立つと考えています。ドイツ語の「インダストリー4.0」は、コネクテッドテクノロジーが次の産業革命の基礎を築くことができることを示唆しています。現在デジタルトランスフォーメーションに関連して頻繁に議論されているIIoTという用語は、同様の意味を持っています。

しかし、製品をサービスとして販売することは、それがソフトウェアであろうと有形の商品であろうと、既存企業よりも新規市場参入者にとっての課題ではありません。 「問題は、新しいモデルに移行し、以前は一括で得ていた多くの収益を押し出すレガシー企業がある場合に発生します」と、管理および戦略的マーケティングコンサルティングであるGrayHeronのマネージングディレクターであるChrisKocherは述べています。固い。アドビやマイクロソフトなどの多くの大手ソフトウェア会社は、近年、「サービスとしての」モデルにスムーズに移行しています。

「サービスとして」のビジネスモデルは、物理的な商品の転換点にまだ到達していませんが、マネージドプリントサービスなどのアプリケーションではより一般的になっています。このモデルが物理的な製品の需要をなくすのに役立つ可能性もあります。消費者セクターからのこれの最も顕著な最近の例の1つは、1993年にデビューし、最終的には2000年代初頭に音楽をダウンロードし、その後、人気を博したサブスクリプション音楽サービスへの道を開いたMP3の台頭です。 2008年にSpotifyがデビューした後。単に音楽を聴きたい消費者にとって、CDやデジタル音楽ファイルを購入することは単に目的を達成するための手段でした。また、一般的なCDを購入するよりも少ない費用で、消費者はSpotifyなどのサービスを使用して毎月3,000万曲以上にアクセスできます。

このコンセプトはまだ多くのメーカーにとって初期段階にありますが、特に航空業界では数十年前にさかのぼる歴史があります。 1962年、航空会社のブリストルシドレーは、ブリティッシュエアロスペース125ビジネスジェットのバイパーエンジンの使用量に基づく保守契約を指す用語を作り出しました。現在、ロールスロイスの商標である「Power by the Hour」は、アフターマーケットの収益が増加するため、エンジンメーカーに人気のあるモデルです。インダストリアルインターネットコンソーシアムのエグゼクティブディレクターであるリチャードソリー博士は、次のように述べています。 。 「そして、彼らは次の20年から40年の間に部分的に[そしてサービス料]で彼らのお金を-その5倍-稼ぐでしょう。」このモデルは、顧客にいくつかの利点も提供します。特に、航空機の所有者がバックアップエンジンやアクセサリの在庫について心配する必要がなくなり、メンテナンスコストの予算予測可能性が向上します。

この概念は、たとえば、コンプレッサー会社のKaeser Kompressorenが事業を「サービスとしての空気」として作り直したり、John Deereのようなトラクターメーカーが農業の成果を提供したり、メーカーが部品ではなく「稼働時間」を販売したりすることで、産業部門で定着しています。機器の。

これらの例の両方で、そして他の多くの例で、モノのインターネットテクノロジーは、製造業者に顧客のニーズをより明確に理解させることにより、そのような「サービスとして」の取り決めを可能にするのに役立っています。

しかし、そのような「サービスとしての」取り決めの背後にあるビジネスロジックは明確ですが、この概念は、それらを提供することを選択した組織とそのような取り決めを締結することを選択した組織の両方に多くの疑問を投げかけます。ジェットエンジンをサービスとして提供する企業は、IIoTに基づいたメンテナンスによるコスト削減をクライアントに提供する準備ができているか（「ゲインシェアリング」と呼ばれる手法）、またはその節約が直接収益につながるかどうかを判断する必要があります。利益共有の例では、サービスとしての製品のプロバイダーは、月額料金とクライアントのコスト削減の一部を受け取ることができます。 「実際の結果と節約へのリンクが好きなので、顧客にとって非常に魅力的です」とKocher氏は述べています。 「実際には、これを測定するのは非常に難しい場合があり、顧客のCFOは、非常に予測できない可能性があるため、通常はそれを取り消すことができます。顧客が1年で1パーセント、次の年で3パーセント節約する場合、3倍の大きさの小切手を書いている可能性があります。 CFOは、予算に入れることができる予測可能な数を好みます。」

もう1つの可能性は、「サービスとして」の取り決めが、単一の製品の販売またはライセンスからSaaS製品のような継続的な月額または年額の料金に切り替えた多くの組織を苦しめる会計上の課題を引き起こす可能性があることです。 「課題は、一方から他方に移動するときに、帳簿上の資本支出ではなく、何年にもわたって減価償却され、毎月支払われる運営費になることです」とKocher氏は述べています。 「収益認識にも影響します。エンジンを販売すると、注文を予約してお金を受け取り、すべての収益（メンテナンスを除く）をすぐに認識することができます。」しかし、月額料金は、お金が何年にもわたって受け取られるときにのみ認識できます。個別の商品の販売からサービスとしての製品への移行を行う企業は、以前は1回の支払いで受け取っていたすべての収益を認識するのに数年かかる場合があります。

しかし、製品をサービスとして販売することは、それがソフトウェアであろうと有形の商品であろうと、既存企業よりも新規市場参入者にとっての課題ではありません。 「問題は、新しいモデルに移行し、以前は一括で得ていた多くの収益を押し出すレガシー企業がある場合に発生します」とKocher氏は述べています。また、AdobeやMicrosoftなど、近年、多くの大手ソフトウェア会社が「as-a-service」モデルにスムーズに移行しています。

IoTデータの現金化や、スマート製造テクノロジーを使用した個別の製品の作成など、代替のビジネスモデルとトランザクションに関するその他のアイデアは、まだテスト段階にあります。最初のケースでは、購入者は、ビジネスに出資している他の組織、データサイエンティスト、またはリスク評価にそれを使用している保険会社である可能性があります。一方、ブロックチェーンを利用したスマートコントラクトは、ロジスティクスにおいて特に有望である可能性があります。

産業企業が自社の工場とバリューチェーン全体にIoTテクノロジーを導入するにつれ、業界のリーダーは、運用効率だけに焦点を当てるのではなく、ビジネスを行うためのまったく新しい方法を模索し始める必要があります。 「真の利点は、企業が「まったく新しい方法でビジネスを行うことができる」と言って、まったく新しい製品とビジネスモデルを考え出すときにもたらされます。最初はわずかな利益があるかもしれませんが、前進するにつれて、プロセス全体を再考することができます」とKocher氏は述べています。 「それには、幹部レベルの関与と方向性が必要です。」