標準化された評価がサプライヤーコンプライアンスに不可欠な理由

ESG投資と消費者ニーズの高まり

わずか数ヶ月前、2019年秋には、企業ボードガバナンスへの注目はサステナビリティと社会的責任への新たな消費者トレンドの台頭でした。なぜこの推進なのか？投資家が倫理的で責任あると見なされる行動を示す企業への投資を増やしているからです。

Bloombergの最近の推定では、30兆ドルがESGフレンドリーなファンドに投資されています。ESGは環境、社会、ガバナンスを意味します。それぞれの要素には独自のサブカテゴリーリストが含まれます。大気への炭素排出量、水使用量、従業員ダイバーシティイニシアチブ、コミュニティ貢献などが含まれます。

バイサイドでは、消費者も同様にサステナビリティ対策を支持し、より小さなカーボンフットプリントを生み出す企業からの製品を要求しています。これにグローバルパンデミックの影響を加えると、これらすべての懸念が、サプライベースへの要件として企業の語彙に入り始めています。サプライベースリスク、マルチレベル可視性、供給継続性といったフレーズはもはや不明瞭な用語ではありません。COVID-19感染拡大から回復した後に「違ってくること」の日々のメディア報道の一部となっています。

調達・サプライチェーンプロフェッショナルの新たな課題

適切なサプライヤーの選定と管理を責務とする調達・サプライチェーンプロフェッショナルにとって、これらの新しい問題は伝統的な指標と絡み合っています。サプライヤー選定には、価格、品質、サポート、製品適合性などの長年の要因が関わります。 الآن、ESGとサプライチェーンリスクをメニューに追加します。しかし、それらの成分を個別に扱うことはできません。ソーシング基準は広範ですが、リンクしています。製品イノベーション、品質のエートス、社会的性格、サステナビリティプログラムを個別に選択して製品や株式を購入することはできません。歴史的に企業は伝統的指標の評価方法を知っていましたが、社会的要因とリスク要因はまだ議論の自然な一部になっていません。

コロナ禍が浮き彫りにしたサプライチェーンリスク管理の必須化

コロナウイルスパンデミックは、サプライチェーンリスク管理が調達選択に組み込まれなければならないことの最新の例です。中国への依存度低減とサプライラインの短縮・信頼性向上に関する最近の対話にもかかわらず、調達チームメンバーはすでに顧客からサプライチェーン内部で何が起きているかを知るプレッシャーを感じていました。

AI・機械学習によるリアルタイム評価の可能性

人工知能と機械学習ツールがより普及するにつれ、世界中のどこからでもサブティアサプライヤーに関するニュースへの即時アクセスにより、その製品への影響を評価できます。これらの新機能は、供給継続性のリアルタイム評価へのより高い期待を生み出します。長期的には、より低いリスクプロファイルを持つサプライヤーの選定は常に進化するエクササイズです。最低限、毎年のソーシング戦略見直しにはリスク分析が含まれる必要があります。そして新製品開発者はリスクデータを承認プラクティスに統合する必要があります。

評価ツールの登場と標準化の欠如

幸い、この明確化のための戦いには新しいツールが豊富にあります。AIを採用し膨大なデータベースにアクセスするソフトウェア企業が統計分析を支援するために登場しています。ESG側では、大規模なサプライベースを調査し、そのサステナビリティ努力と倫理的行動の真の内容を評価できる企業が少数市場に参入しています。サプライチェーンリスクについても同様です。複数のベンダーがサプライベースデータを実際のインシデントに結びつけ、他はデータをクレンジングしバイヤーの洞察の到達範囲を拡張します。それらは、それらのドメインで進捗をどう測定し始めるかわからないサプライチェーンチームを支援できます。

単一フレームワークの必要性

多くの企業にとって、伝統的指標に加えて固有のリスクとESG要因で複数のサプライヤーを評価することは大規模な取り組みです。ソーシング戦略がより複雑になるにつれ、各サプライヤーの実際の実装プログラムを評価する問題は指数関数的に増大します。単一のフレームワークがない限り、調達チームは数百、場合によっては数千のサプライヤーで構成されるサプライベースを公正に評価できません。それぞれが独自の方法を選択していたり、テクノロジーではなく人的資本に依存していたりする可能性があります。企業がすべてのサプライヤーに同じソフトウェアメトリクスの使用を要求するまで、異なるサプライヤー選択を比較する標準的な方法は存在しません。これらのさまざまな方法を評価する単一のフレームワークがあれば、サプライベース全体で公正な評価とメトリクスが可能になります。

ESGとリスクの統合フレームワーク

統合されたESGとリスクフレームワークは、確立されたガイドラインに基づいてコーナーストーンを確立し始めたばかりの企業を支援できます。COVID-19では、驚くほど多くの企業がマルチティアサプライチェーンの複雑さへの対処に未準備だっただけでなく、内部および外部ステークホルダーのネットワークを組織することにも未準備でした。同様に、典型的なサプライベースのESGパフォーマンスは単一に定義され標準化されていません。

クロスカンパニーリーダーシップとコミットメント

エンドマーケットのリスク軽減されたESG模範的サプライヤーへの欲求に応えるには、クロスカンパニーリーダーシップとコミットメントが必要です。セールスとマーケティングは顧客に向き合い、会社の最も有利なメッセージを届ける責任があります。企業コンプライアンスチームメンバーはステータスを報告しますが、実装のドライバーではありません。サプライチェーンは運用リスクとコンプライアンスプログラムをゼロから作らなければなりません。単一フレームワークで団結することで、各ステークホルダーに合意された成果が与えられます。

歴史的教訓：純粋食品医薬品法からESG標準化へ

1906年の純粋食品医薬品法は、製品の誤表示を禁じ、食品と医薬品業界全体の基準を引き上げた最初の消費者保護法でした。今から114年後、私たちが家族が消費する食品を買う前にラベルをチェックすることを自然と考えるようになりました。同じことを、ESGとリスク管理に関して経済の他の要素に対して行う時が来ました。サプライヤーが納品リスクをどう管理しているか、サステナビリティ対策がどれほど実態があるか、適切なガバナンスとケアに投資しているかを理解する必要があります。これは更なる議論に値し、次世代のサプライチェーン戦略への組み込みに値するトピックです。

Joe Carson氏はSpend StrategiesのCEOです。