より良いメンテナンス結果のためのチームワークの促進

5フロアに約2,000人の従業員を抱えるフィラデルフィアの主要な郵便処理工場では、7％を超える予定外の欠勤が発生していました。質の悪さと高額な費用とともに。

その評判は疑わしいものでした。植物の床を歩いた場合、50フィートを超える距離を見るのは困難です。

また、嘆かわしいトイレ（管理上の問題ではない）、監督の欠如、壁からのペンキのはがれ、床にたくさんの赤いタグの付いた車両があります。それにもかかわらず、保守部門は設備の運用を維持することができたため、高い評価を受けました。

労働組合の苦情、平等雇用機会委員会（EEO）の苦情、労働安全衛生局（OSHA）への手紙の大きさを想像することができます。

新しいプラントマネージャーのAlLaRiviereは挑戦しました。彼の最初の行動は、すべての赤いタグの付いた機器と、使用されていなかった機器を削除することでした。駐車場に置かれたアイテムの数は1,000を超えました。

半分以上が廃棄され、残りは最終的に別の施設で修理されました。次に、彼はプラントで実際に何が起こったかについてのプロセス管理研究を開始し、チームとして管理を関与させるために働きました。

これは、1日3シフトの24時間365日のプラントでした。メンテナンススタッフには約350人の従業員がいて、建物の100万平方フィート以上、顧客ロビー、20エーカーの土地、200以上の自動化、2マイルのコンベヤー、すべての管理ニーズ、および市内の25のステーションを管理していました。 。

元のプラントは公共事業促進局（WPA）プロジェクトであり、何度も変更されていました。

発信メール（工場のサービスエリア内で郵送）と宛先メール（工場の処理エリアに到着）のプロセスは、ストリーム（手紙、小包、小物、束）に分割されました。年間365回の在庫回転率がありました（メールを保存できません）。

重要な指標は、郵便物が箱に入れられてから配達日までの日数で測定されました（配達基準）。メールの種類ごとに異なる基準がありました。使用された労働時間と獲得された労働時間（予算のパフォーマンス）の準メトリックもありました。これらは、プラントマネージャーが評価された結果の指標でした。

管理チームの能力の外部評価では、チームトレーニング、個別トレーニング、および対人スキルと監督方法に関するすべての監督者とマネージャーの育成が推奨されました。これは、プロセス管理の調査と同時に開始されました。

この調査では、パフォーマンス指標がプロセスまたは結果として特定されました。プロセスの例としては、不在、生産、ユニットの品質、作業領域のクリアランス時間の達成などがあります。

肝心なのは、メールが質の高い仕分けを行ったさまざまな操作をクリアし、予定された発送時間に適切なメールが正しい輸送手段に到着したことです。これらの最後の2つの質問は、プラントの結果の指標になりました。それらが一貫して満たされている場合、プラントの配送基準は満たされています。

プロセス調査の結果を武器に、LaRiviereは、管理チームに2つの指標（時間どおりにメールをクリアすることと仕分けの品質）のみを考慮してほしいという決定を下しました。

彼は、生産性は個人のモチベーションの結果であり、指標の会議に伴うだろうと感じました。これらは、各監督者/監督者の処理領域の結果指標になりました。

シフトマネージャーは、適切なタイミングで適切なトラックに適切なメールの結果インジケーターを持っていました。すべてのスタッフ会議またはその他の管理上の議論は、これら2つのメトリックセットに限定されていました。

LaRiviereには、会議室用に3つのステップが構築された小さなスタンドもありました。人が彼の測定基準に失敗した場合、彼は立ち上がって数えられるために階段を上る必要がありました。フォローアップの議論はありませんでした。ただし、LaRiviereは、成果を祝うための祝賀会を開催しました（多くの成果）。

すべての従業員を対象としたトレーニングでは、2つの指標と作業領域内のプロセスに焦点を当てました。監督者は、欠席率、個人の業績、受信メールの品質の理由、または従業員とのその他のプロセスについて批判的であることに焦点を当てるべきではありませんでした。

上流と下流の問題を心配し、上司の従業員に仕事に集中してもらうのは上司の責任でした。

監督者もチームを編成することになっていました。各スーパーバイザーは、チームのプロセスインジケーター（処理量、作業時間、内部品質、メールの遅延）を毎日投稿しました。

すべての機械オペレーターは、機械で生成された生産レポートを使用するように訓練され、設備総合効率（OEE）の基本がソフトウェアに組み込まれました。

この作業を行うために、工場の従業員は特定の監督者に割り当てられました。すべての監督者はゲームプランを順守し、米国郵政公社の全体的なパフォーマンス、工場のパフォーマンス、および自分たちの地域のパフォーマンスへの影響について常に通知を受けました。彼らは、職人の頼りになる人々として尊敬されるようになりました。

LaRiviereは、マネージャーが全員同じ船に乗っており、そこに行くためのゲームプランがあることを従業員が知っていれば、達成感と誇りを持って夜にパフォーマンスを行い、家に帰る自信とモチベーションを見つけることができると信じていました。彼らの植物。

保守担当者は、機器のパフォーマンスレポートの解釈、オペレーターとの顧客とサプライヤーの関係の理解、および問題解決モードでの非難ゲームを停止するための運用担当者との関係についてトレーニングを受けました。従業員と上司の間の会話は、作業領域のプロセスを中心に行われました。

私はこの驚くべきターンアラウンドの表面に触れただけです。予定外の欠勤は3％に減少し、生産性は20％向上し、工場の品質がこの地域をリードしました。

毎日仕事に来る人が多すぎると思いますか？従業員は現在、監督者に頼り、監督し、情報を提供し、バッファリングしています。監督者は今、頭を上げて、仕事に来るのを楽しみにしていました。

LaRiviereはまた、内部の植物を塗装し、視覚的な職場にするために意味のある看板を設置しました。彼はトイレの数とサイズを減らしました（元の雇用は4,000人以上の従業員でした）。

その後、彼は人的資源、財務、保守、車両運用、およびオフィススタッフと同じプロセスを実行しました。 LaRiviereは、適切な場所に適切なタイミングで配置されたユニークなマネージャーでした。

これは必ずしもメンテナンスの話ではありませんが、プロセス管理ツールの使用、人々を刺激するもの、そしてトップ犬にチャンスを与える自由が与えられたときにビジョンが生み出すことができるものの理解を示しています。