PwCExecがデジタルトランスフォーメーション戦略に関する洞察を共有

「問題をできるだけ明確に言葉で述べてください。」

その口述は、1970年代に登場したオブリークストラテジーズカードデッキの多くの時折不可解なアドバイスの1つでした。音楽プロデューサーのブライアンイーノとコラボレーターのピーターシュミットの製品である戦略は、創造的な障害を克服するために作成されました。

しかし、この原則は、デジタルトランスフォーメーションの漠然とした、しばしば謎めいた概念にも同様に当てはまります。これは、多くの場合、独自の課題をもたらします。あらゆる種類の組織がそのような取り組みに莫大な金額を費やしていますが、大成功を収めている組織はほとんどありません。 Forbesの分析によると、10のデジタルトランスフォーメーションイニシアチブのうち7つが目標を達成できていません。しかし、長期的には、変革に失敗した組織は時代遅れになるリスクがあります。さらに複雑なのは、AIからIoT、カスタムSalesforceアプリケーションに至るまで、デジタルトランスフォーメーションのルーブリックに適合する膨大な数のイニシアチブです。

これらのテーマについて話す資格のある専門家の1人は、PwCの最高商務責任者であるReggieWalkerです。主題について尋ねられたとき、ウォーカーの応答は単純明快です。 PwCの戦略およびコンサルタント部門は、確かなデジタルトランスフォーメーションの実績があることで定評があります。ウォーカーは、Salesforce Dreamforceイベントでのインタビューで、デジタルトランスフォーメーションとそれに伴うことが多い課題について明確な視点を提供しました。

会話が編集されました。

多くのベンダーがデジタルトランスフォーメーションの概念を推進しています。 PwCを際立たせるものは何ですか？

ウォーカー： 私たちは長い間ビジネスを続けており、大規模でやりがいのある、変革をもたらす問題や変化に取り組んできました。

最近、私たちは組織内で多くの変革を推進しています。結局、話を歩けるようになるのです。これはコンサルティング会社の一部として言いますが、私たちにとっては、社内での行動を通じて学び、社外で適用することが重要です。

このような大規模なデジタルトランスフォーメーションでは、私たちが注目する重要なことがいくつかあります。これらのいくつかは非常に明白ですが、それがそうであるように、人々がこれらを見逃す回数は驚くべきものです。

何よりもまず、多くの人がデジタルトランスフォーメーションプロジェクトのエグゼクティブスポンサーシップの重要性について話します。しかし現実には、多くの人がエグゼクティブスポンサーシップと呼んでいるのは、通常、組織のリーダーがデジタルイニシアチブの背後にいると言っていることを意味します。そしてその後、彼らは先に進みます。彼らの焦点は日常業務または顧客の支援に戻ります。明らかに、それらは非常に重要なことです。しかし、デジタルトランスフォーメーションには、他のものと同じレベルの関与と関与が必要です。エグゼクティブスポンサーシップは、変革イニシアチブにおいて非常に積極的で、目に見え、関与するリーダーシップであると言えます。上から順に、全員が役割を果たします。

私はよく尋ねます。「[デジタルトランスフォーメーション戦略の]所有者は誰ですか？スポンサーシップと資金はどこから来ていますか？そして、これは適切なレベルの資金援助を持ち、それを成功させるためにそのレベルから推進するのでしょうか？上級管理職の副次的なプロジェクトになると、これらの多くが失敗するのを目にしますが、実際にはそれに焦点を合わせていません。

内部デジタルトランスフォーメーションのトーンをPwCに設定するのは誰ですか？

ウォーカー： [デジタルトランスフォーメーション]のビジョンを設定しただけでなく、それに関連するケイデンスの更新をほぼ毎日推進したのは、私たちの会長であるボブモリッツでした。彼は次のような質問をします：「私たちはどこにいますか？」「私たちは何をする必要がありますか？」彼は例によって[デジタルトランスフォーメーションイニシアチブ]を主導しました。

組織全体でそのビジョンを推進する方法について、あなたはどのようなアドバイスをしますか？

ウォーカー： テクノロジーのためだけにテクノロジーを購入することはできません。ただ腰を落ち着けて、「組織の戦略を実行するという点で、あなたがやろうとしていることに明確に一致することなく、「組織をデジタル的に変革する」と言うことはできません。それは誰にとっても非常に明確でなければなりません。

ここでも、役割の定義に戻ります。人々は、組織の戦略的ビジョンの実行に自分の役割がどのように役立っているかを理解する必要があります。

組織全体の戦略的ビジョンの変化は、従業員の日常生活にどのような影響を与える必要がありますか？

ウォーカー： デジタルトランスフォーメーションについて話しているときは、そのトランスフォーメーションを推進することに専念するチームを持つことが1つのことであることを覚えておく必要があります。しかし、組織には、働き方を根本的に変えている人もたくさんいます。組織に新しいテクノロジーを効果的に適用するには、多くのスキルアップを行う必要があります。

人々の働き方を変えることについて言及するとき、それは単に質問するだけの問題ではありません。「この新しいテクノロジーは、今日あなたがしていることをどのように行うのに役立つのでしょうか？」しかし、次の質問もあります。多くの場所がその次のステップを見逃しています。彼らは、適切なレベルのトレーニングやスキルアップなしで、テクノロジーを世に送り出すだけです。そして、彼らは人々が実際に違った働き方を教えることなく、そして彼らが以前行っていたものを奪うことなくそれをすることを期待しているのです。

ハードルになる可能性のあるものを労働者から奪わない会社の例は何ですか？

ウォーカー： スプレッドシートで行っていたものを置き換えて、人工知能を使用してワークフローを削減しようとしているとしましょう。人々がスプレッドシートで何かをすることを許可し続けると、彼らはそれに戻ります。水は自然の状態に戻る傾向があります。

[PwC]が見つけたものの1つは、テクノロジーについてスタッフをスキルアップしているときに、実際にプロセスを再設計して、人々が異なる方法で作業できるようにしたことです。私たちは積極的に人々に彼らが以前行っていたことをやめさせる必要がありました。簡単そうに聞こえますが、それは経営陣の人々を含みます。経営陣は、最前線の人々に至るまで、いつもと同じように物事を求め続ける傾向があります。

企業のデジタル変革を支援するために、他にどのようなアドバイスが必要ですか？

ウォーカー： 私はあなたがそれを楽しくしなければならないと言うでしょう。変革にゲーミフィケーションを使用して従業員を関与させました。私たちは今、クライアントとそれをたくさん行っています。当社のソリューションの1つであるAdoptionCentralのような市場にあるソリューションのいくつかは[ゲーミフィケーションをサポート]です。実際の学習プロセスと、人々がテクノロジーをどのように使用しているかを想像することができます。私たちの場合、従業員がSalesforceを使用していたため、ポイント値を付与しました。 Salesforce内で特定の機能を使用したため、特定のポイント値が割り当てられました。そして、私たちはあらゆる種類のコンテストを実行しました。実際、私たちは、ポイント値の観点から集合的に特定の目標を達成するように組織に挑戦しました。そして、私たちはその目標を達成するために、7月4日の週全体を彼らに与えました。会社を閉鎖しました。これらは私たちが行う種類のことであり、私たちはクライアントに持ち出し、成功とクライアントが何をしているかを実際に推進しようとします。

PwCでのあなたの責任の一部は、Salesforceのリーダーになることです。それはあなたにとってどういう意味ですか？

ウォーカー： 私はいくつかの帽子を持っています。最初の1つは、米国のリーダーシップチームに所属しているため、マーケティングセールスと外部コミュニケーション組織を監督しています。しかし、私は米国内の社内でSalesforceの責任も負っています。私は実装を主導し、今日は積極的に実行しています。グローバルなSalesforce側では、私はグローバルな業務を主導しています。世界中のSalesforceのクライアントで行っているコンサルティングに関しては、私もそれを主導しています。

それは何を意味しますか？それは、Salesforceと直接連携して市場にサービスを提供するための適切な機能を構築することから、ソリューションの方向性を理解することまで、すべてです。これにより、Salesforceの機能を調整できます。私たちは、プラットフォームを実現するためにエコシステムに投入するために市場に投入する製品とサービスを積極的に開発しています。最後のピースは市場投入側です。

Salesforceの責任がデジタルトランスフォーメーションにどのように結びつくかについて、あなたはどのように考えていますか？

ウォーカー： 私の責任の間には相乗効果があります。私は、Salesforceプラットフォームを通じて自分の機能を変革した機能的リーダーであるという視点を持っています。私には独自の視点があります。ここに座って、Salesforceを使用して組織を変革することについてクライアントと話すだけではありません。私は実際に自分でそれをしました。私も彼らの大口顧客です。ですから、私は顧客関係管理の責任者として双方にもたらすことができる独自の視点を持っています。

かなりの数のデジタルトランスフォーメーションイニシアチブが失敗するか、行き詰まります。最前線で中心になりがちな課題について、あなたはどのように考えていますか？

ウォーカー： さて、まず第一に、それが何であるかに依存すると思います。私たちのようなシナリオでは、スタッフをデジタルでトレーニングする必要がありました。私たちは170歳で、世界中に25万人の人々がいます。私たちは、クライアントが直面しているのと同じ問題と課題に直面しています。私たちは組織を変革するために率先して取り組んできました。過去数年間の成功とその取り組みのおかげで、市場にはユニークなストーリーがあると信じています。

多くの組織は、自分たちが行ったことを世界クラスであると常に考えているわけではありません。ちなみに、昔も同じだったと思います。私たちがクライアントサービスビジネスに携わっている場合、私たちのワールドクラスの機能はクライアントを支援する最前線にあります。そして、「靴屋の子供たちは靴を履いていない」というシナリオが内側にあります。この場合、その方法では実行できないと判断しました。健康組織の長期的な存続には、私たちがしなければならないことに集中する最高の人々を持っていることが必要です。そうでなければ、私たちはクライアントのために私たちがそこにいる必要がある方法でそこにいることができません。ですから、私たちはそれを行った独特の立場にいると思います。それから学びました。

多くの企業がデジタル変革に成功できるかどうかはわかりませんが、成功できない場合は、そのように考えていないことが主な理由だと思います。彼らは本当に良い仕事をしていません。「私たちは自分たちのためにこれをしました。今、私たちはそれを取り出してあなたのためにそれをすることができます。」