改善イニシアチブが期待される結果をもたらさない理由

多くの信頼性と保守の改善イニシアチブが期待される結果をもたらさないことは珍しいことではありません。なんでそうなの？

私が観察した最も一般的な原因のいくつかは次のとおりです。

• トップマネジメントの理解、指示、および長期的なサポートの欠如。
• イニシアチブは、長期的で信頼性に重​​点を置くのではなく、近視眼的でコストに重点を置いています。
• 政治とばらばらの組織の目標と目的。
• 管理の機動性。
• よく知られた概念の新しい名前で組織を混乱させる。
• 信頼性と保守の改善イニシアチブが終わりのないプロセスであり、終わりのあるプログラムではないことを理解していない。
• これは、人々による統制のとれた思考と行動によって推進されるプロセスです。
• テクノロジーは行動の二次的なものであり、組織の準備が整ったときに非常にうまく適用されます。

ジム・コリンズは、ベストセラーの本「Good to Great」で、アイザイア・バーリンの有名なエッセイ「ヘッジホッグとキツネ」を、優れた企業と優れた企業の比較として使用しています。この本は、優れた企業と優れた企業を区別するために、優れた企業が共通して共有していることの詳細な調査に基づいています。要約すると、信頼性と保守の改善イニシアチブと並行して、大企業は自分たちが世界で最高になることができることを1つ知っていました。それから彼らは長い間これをしました。この調査は30年間に基づいており、すべての優れた企業は15年後も結果を維持しました。偉大な企業はハリネズミと言えます。良いが素晴らしいとは言えない企業は、キツネと表現することができます。

キツネの会社はしばしば計画を変更し、多くは短期的なイニシアチブで市場を裏切ることを試みました。彼らの指導者たちは魅力的で有名でした。偉大な企業のリーダーは、はるかに低い可視性を持っていました。

優れた企業は通常、財務実績に大きな前向きな突破口を開く前に、15年間規律ある実装に取り​​組みました。彼らはこのパフォーマンスを15年以上維持しました。

では、これは信頼性とメンテナンスの改善にどのように関係していますか？下のグラフでは、ハリネズミとキツネのアプローチの違いを説明しようとしています。私が知っている組織の大多数はキツネとして分類することができます。最も成功している企業はハリネズミです。

キツネの組織はすべての新しいトリックを試します。おそらくそれは、新しいマネージャーが「計画的なメンテナンス」を実施した何年も前に始まったのでしょう。これは、短期間の、しかし持続的ではない改善につながりました。そのため、次のイニシアチブは、多くの場合、新しいマネージャーによるもので、「予知保全」でした。ここでも、短期的な結果が生成されました。結果が消えたら、次のアクションはTPM（Total Productive Maintenance）を実装することでした。このイニシアチブでも期待された重要な結果が得られなかったときは、AM（資産管理）、次にRCM（信頼性中心のメンテナンス）に入る時が来ました。ほとんどすべてのイニシアチブは、管理の変更によって開始されました。

ハリネズミの組織は、うまく実行する必要があるものを見つけます。彼らはベストプラクティスを特定するために時間を費やしています。次に、ベストプラクティスに従って、統制のとれた考えと行動を実行します。長い間、それらは統制のとれた方法で実装され、その結果、ブレークスルーの後に重要な結果が生成されるようになります。一部の組織では、3〜7年後にこのブレークスルーが見られました。新しいマネージャーは、ベストプラクティスの実装を継続するように求められます。

キツネのアプローチは組織を混乱させ、人々は最新の改善イニシアチブが長期的に存在するとは信じません。その結果、真の熱心なコミットメントが欠如し、成功するために非常に重要になります。

ハリネズミのアプローチは、組織を安定させ、正しいことを継続的に改善することに集中します。

Torbjörn（Tor）Idhammarは、IDCON Incの信頼性および保守管理コンサルタントのパートナー兼副社長です。彼の主な責任には、予防保守/基本的なケアと状態監視、計画とスケジューリング、スペアパーツ管理、および根本原因の問題に関するトレーニングと実装サポートが含まれます。除去。彼は「状態監視基準」（第1巻から第3巻）の著者です。ノースカロライナ州立大学で工業工学の理学士号を、ルンド大学（スウェーデン）で機械工学の修士号を取得しています。 Tor（800-849-2041）に連絡するか、info @ idcon.comに電子メールを送信してください。
信頼性とメンテナンスの経営コンサルタント– IDCON
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