タイムゾーンは保守計画の遅れを作成します

計画が失敗する主な理由は、計画担当者が計画を立てないことです。タイムゾーンが間違っているため、計画を立てる時間がありません。

図1は、保守計画を通じて可能な保守改善のサイクルを示しています。まず、プランナーが仕事を計画します。次に、技術者が仕事をします。仕事中に、技術者は何かを学びます。技術者はこの情報をフィードバックとして記録します。次回ジョブが発生すると、プランナーはフィードバックを使用してジョブプランを改善します。次の技術者はより良いジョブプランを受け取ります。計画担当者が計画を改善するたびに、生産性と品質が向上します。

たとえば、パイプフランジに漏れがあり、プランナーがフランジを壊してガスケットを交換することを計画しています。後の作業で、技術者は両端でスプールを壊します。技術者は、仕事に2つのガスケットが本当に必要であることを知り、これをフィードバックとして記録します。 6か月後、同じ配管に漏れフランジがあり、計画担当者は計画に2つのガスケットが含まれていることを確認します。これは重要ですか？

メンテナンス作業は繰り返されますか？時間の経過とともに改善する機会はありますか？はいはいはい！ほとんどのメンテナンス作業は繰り返されます。彼らは、時間の経過とともにさまざまな仕事をしているさまざまな技術者に由来するものではないという認識。乗組員は、同じ機器で数年の間に同じような仕事を数回繰り返す可能性がありますが、そのたびに異なる技術者がいます。それでも、メンテナンスは長期的な視野を持ち、多くの場合同様の方法で、機器に定期的なメンテナンスが必要であることを認識する必要があります。

図2は、プランナーが住むプランニングゾーンを示しています。プランナーは未来と過去に生きています（同時に！）。彼らは、監督者がまだ割り当てていない仕事を計画しているため、将来的に生きています。彼らは潜在的な遅延を回避し、トップ技術者としての彼らのしばしば優れた経験を活用することを計画しています。それにもかかわらず、彼らはまた、過去にファイル係または図書館員として有益な情報を研究して暮らしています。彼らは、計画している20〜30人の技術者の経験を活用したいと考えています。

図3は、技術者がメンテナンスゾーンに住んでいることを示しています。彼らは現在に住んでいます。技術者は仕事をし、レッスンを学びます。これらのレッスンは、メンテナンスを変革する「頭の上の電球」の単一のアイデアではありません。これらのレッスンには、特別なレンチサイズ、記録された部品番号、および毎回作業を改善する異常なクリアランスの詳細が含まれます。全体として、これらの一見わずかな改善は、仕事ごと、年中および年中、メンテナンスを変革します。計画部門でファイルをフィードします。

残念ながら、多くのプランナーは未来や過去に生きていません。彼らは現在に住んでいます。

図4は、進行中のジョブで技術者を支援するプランナーを示しています。技術者は、割り当てを開始した後、より多くの情報が必要になることがよくあります。技術者が（完璧な計画を提供しなかった）計画担当者に支援を依頼するのは当然のように思われます。さらに、プランナーは多くの場合、情報をすばやく見つけて、窮地に立たされた技術者のチームがアイドル状態のままになるのを防ぐのに最適です。

しかし、図5は、この一見合理的な方法が、長期的な保守の改善に対する計画の効果を妨げることを示しています。多くのプランナーは、進行中の仕事の「追跡部分」に圧倒されており、将来の仕事を計画したり、過去の仕事を調査したりする時間がありません。メンテナンス改善のサイクルは崩壊します。

管理者は計画担当者を保護し、計画ゾーンにとどまることができるようにする必要があります。

Doc Palmerは、「Maintenance Planning andSchedulingHandbook」の著者です。彼はCMRPであり、主要な電力会社の保守部門で実務家として25年近くの産業経験があります。 1990年から1994年まで、彼は既存の保守計画組織のオーバーホールを担当していました。結果として得られた成功は、公益事業者が所有および運営するすべての工芸品およびステーションに計画を拡大する上で役割を果たしました。