サービス化の詳細-パート2-ParikshitNaik博士と
AIを使用してスケーラブルで持続可能な資産のパフォーマンスと信頼性を推進する業界リーダーであるSenseyeを搭載した、まったく新しいトレンド検出ポッドキャストへようこそ。これは、メンテナンス効率を達成する方法についてのアイデアを取り除くのに役立つように設計された新しい出版物です。
サービス化のトピックに関するシリーズのパート2では、AdvancedServicesGroupのDrParikshitNaikを再び歓迎し、実際のケーススタディを使用して、サービス化ビジネスモデルを実装するためにメーカーが実行する必要のある手順について説明します。
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トランスクリプト
Niall Sullivan、Senseye：Servitizationビジネスモデルを実装するためにメーカーが取らなければならないステップについて話し合うことに向けて、会話を少し動かしたいと思います。それが私の最初の質問になると思います。それらのステップは何ですか？では、特にIOTに関する重要な考慮事項と、それらが利用しようとしているプラットフォームの種類は何ですか？
Dr Parikshit Naik、Advanced Services Group：うん。つまり、Servitizationについては、前にAdvanced Servicesという言葉を述べたので、それを実際の意味に分解することは価値があるかもしれません。サービス化のプロセスは、ロードマップとして多くのラウンドアバウトがある風の強い道路を想像してみてください。そして、この変革、この変革の結果は、新しいビジネスモデルの創造です。
このビジネスモデルでは、ビジネスモデルではなく、このビジネスモデルが提供するサービスを3つのタイプに分類します。 1つは、基本、中級、または上級です。現在、基本サービスは、製品や製品のスペアパーツを提供するなど、メーカーが非常に一般的に提供しているものです。中間体には、製品の修理や修理、メンテナンスの保証などが含まれます。現在、これら2つ、かなりの数のメーカーがそれを行っています。彼らはそれを修正します。彼らはあなたにもメンテナンスを保証します。そして、中間のもう1つの部分は、パフォーマンスアドバイザリです。
ここから、非常に興味深いものになり始め、データも処理され始めます。現在、パフォーマンスアドバイザリは、顧客が資産から最大の価値を引き出すのをメーカーが支援できるように、十分なデータを収集し、洞察を作成することを目的としています。
例として、トラックとバスを紹介します。彼らはServitizationの旅から始め、AからGのドライバーグレーディングシステムを作成しました。そして、ブレーキングを測定し、コーナリング、速度、ギアの変化、回転を測定しました。そして彼らは、ドライバーが自分のトラックでどれだけ上手かという評価システムを作り始めました。そして、彼らは運転手に運転を上手にさせるためのヒントを与え、あなたが運転するならあなたは今レベルFにいる、あなたがX、Y、ZのことをするならあなたはレベルBになるだろうと言うでしょう。
そのレベルBはどういう意味ですか？年間でX量の燃料を節約できます。これは、数千ポンドを意味します。そして、彼らはそれにそのポンドの数字を置くでしょう。そして、これらはパフォーマンスアドバイザリーサービスです。そしてそれを超えて、どちらかの製品の結果を保証し始める高度なサービスが登場します。プロセスの結果を保証するか、製品が置かれているプロセスの結果を保証するか、製品が置かれているビジネス自体の結果を保証します。そして、これは私たちが多くのクライアントを支援する場所であり、その高度なサービスの一部です。さて、私が言ったように、この変化自体は、多くのラウンドアバウトがある風の強い道です。そして、メーカーはこの変革の4つの段階を経ていることがわかります。最初の1つは、製造業者が実際にこれが彼らにとって正しいことであるかどうか、そして彼らの文脈で奉仕することの意味を見つけようとする調査から始まります。
次に、第2段階はエンゲージメントです。ここでは、サービス化と高度なサービスに関するアイデアのテストを開始し、関与したい顧客の一部に近づき始めます。次に、拡張に入ります。拡張では、メーカーはこの新しいバリュープロポジション、彼らが作成した新しいサービスの商品化を開始し、これがうまく機能している場合にサービスを追加する機会があるかどうかを調査します。そして、活用段階では、ビジネスは特にサービスビジネスにより多くのリソースと機能を投入し、サービスはそのビジネスに統合されるため、組織はそれらのサービスに基づいて競争を開始し、製品をこれらのサービスを提供するための唯一のプラットフォームとして使用します。 。しかし、それは探索、関与、拡大、搾取からではないと説明するほど直線的ではありません。これらのラウンドアバウトは、ある種のトラブルや課題、および再実行や反復が必要ないくつかの決定を示すためにあります。
これは、あるラウンドアバウトで、メーカーが出口を出てルートに戻り、少し前に戻るか、出口を出ることができるということです。 、これは失敗したことを意味します。そして彼らは、これは正しいことではないと判断しました。基本的に、これらのラウンドアバウトは、何かが機能している、何かが機能していない、または何かをより良くする必要があることに気付く決定ポイントになる可能性があります。そして、それはあなたがその変革を経験する方法です。そして、それは遅いです。しばらく時間がかかりますが、それがメーカーがこのプロセスを経ていることを私たちが見ている方法であり、この4段階の変革自体の一部です。
Niall Sullivan、Senseye：そしてあなたはさまざまな停車地に気づきました。また、後の段階で追加のリソースを投入することについても言及されたと思います。そのメリットを理解したら、明らかに基本的なROIだと思いますね。より多くのリソースを投入することになるでしょうが、それを行うには、さまざまなレベルの主要な利害関係者からの賛同が必要になると思います。これに賛同したり、サービス化プロジェクトに参加したり、そのモデルに移行したりするために非常に重要な主要な利害関係者のいくつかを説明していただけますか？
Dr Parikshit Naik、Advanced Services Group：うん。ですから、そもそも、明らかに、非常に基本的な利害関係者は顧客だと思います。この共創に参加することに同意してもらう必要があります。時には、顧客の顧客、最終顧客、最終消費者でさえあります。また、高度なサービスを作成しているときに、製品の課金方法によって収益モデルが変わると、返されるお金もさまざまな形で提供されるため、メーカーの主要なサプライヤーが参加していることもわかります。したがって、サプライヤーに返済するお金は、同じ方法で伝達する必要があります。したがって、サプライヤはあなたがすでに行っていることを理解する必要があり、多くの場合、「はい、私たちのシステムもあなたのシステムに合わせたい」と言う必要があります。これは理想的です。しかし、支払い条件などを変更する可能性があることを理解することもあります。
話せることは他にもたくさんありますが、これらのさまざまな利害関係者を特定するための最善の方法は、価値ネットワーク分析を実施することです。利害関係者と、それらがサービス提供にもたらす価値。あなたではなく、そのようなサービスを提供し、次に、最初にコラボレーションしたいものと、それらの関係をどのように通過したいかを確認してください。そして、パートナーがいます。それが私にとって本当に興味深いことです。これらのパートナーは、サービスを提供する必要がなかったため、メーカーがコラボレーションに慣れていない新しいパートナーです。したがって、これらのサービスを有効にするには、テクノロジーパートナーなど、特定の経験と専門知識を持つ新しい人々を呼び込みます。そのため、メーカーにはIOTスイートやプラットフォームを設計する機能がない可能性があります。
そして彼らはテクノロジーパートナーを呼び込みます。たとえば、MEI Truck＆Bus、彼らが作成したグレーディングシステム、センサー、およびデータの取得について話しましたが、彼らはこれを自分たちで行いませんでした。彼らには、これを支援するMicrolifeという会社があり、それをバックアップするためのハードウェアとソフトウェアがありました。もう1つの興味深いパートナーは金融業者です。また、すべての企業が資産を貸借対照表に載せる余裕があるわけではないため、金融業者について話すことは非常に重要です。では、これをどのように行うのですか？多くの企業は、ロールスロイスなどの自社のキャプティブファイナンス会社であるキャプティブファイナンス会社を利用しています。
ロールスロイスがエンジンを所有していることについては誰もが話します。ええと、エンジンを作った会社は実際にはそれらのエンジンを所有していませんでした。彼らには別の子会社がありました。それは、エンジンを所有して顧客にリースしたロールスロイス銀行のようなものでした。そして、それは顧客であるロールスロイス、たとえばロールスロイス銀行と、エンジンを製造する実際のロールスロイスとの間の3者間の合意でした。ですから、あなたはそれらの異なるパートナーを連れてきます、そして時々あなたはまた、キャプティブファイナンスではないにしても、サードパーティの金融業者を連れてきます。そして、私たちはこれらの金融業者の何人かにも多くのことを話します。そのため、製造業者を支援するという彼らの側からの関心が高まっています。
Niall Sullivan、Senseye：もちろんです。テクノロジーパートナーについて言及されたとき、私は実際に興味を持っていました。明らかに一元化された背景または予知保全、予測分析のため。エンドカスタマーへのサービス提供を強化する上で、それはどのような役割を果たしますか？ここで話していると思いますか？
AdvancedServicesGroupのDrParikshitNaik：つまり、博士号の一部として、サービス化と予知保全におけるIOTの価値を理解しようと多くの努力をしました。メンテナンスは常に出てきました。今、私たちが言ったように、彼らは大きな利害関係者、技術パートナーの1つです。そして、デジタルテクノロジー自体は、AdvancedServicesで話し合う主要なイネーブラーの1つです。そして、最も重要な役割は、ビジネスモデル全体のリスクを軽減することです。ビジネスモデルが製品からの成果を保証している場合、製品が最初に機能することを保証するのはメーカーの責任です。 2番目は期待されるパフォーマンスレベルで動作します。そして、3番目は、予想される時間、予想されるパフォーマンスレベルで動作します。では、これらすべてをどのように管理するのでしょうか。これら3つのコンポーネントすべてが保証されていることをどのように確認しますか？そして、私たちの製品がこれら3つのコンポーネントすべてを実行することを保証できると言って、ビジネスはその武器庫に何を持っていますか。
データが必要です。データの背後にある分析と効果的な予知保全プログラムが必要です。ある意味で、製品がいつ故障するかを知ることができます。ダウンタイムになる前に修正するため、ダウンタイムは発生しません。そして、それは本当に契約の重要な部分になります。そして、私がそれをリスク軽減と呼ぶのは、それが収益モデルにも関係しているからです。それで、あなたがあなたがこの製品の結果を保証するつもりであるとあなたが言った金融業者を持っているならば。資金提供者は、「どうしてそんなに自信を持ってそれができると言うことができますか。私がこれにお金をかけることができると私に納得させるために、何を見せなければなりませんか？」と尋ねます。
そして、私がこの予知保全プログラムを持っていることを彼らに示すと、この製品が故障しないことが保証されます。つまり、顧客は常に結果に対して支払うことになります。つまり、あなたが投資したあなたのお金は常に返済されます。それは、金融業者がそれほど危険ではないと感じているときです。彼らはリスクを引き継ぐためにそこにいますが、明らかに彼らはあまりリスクを好まないのです。彼らはあなたにモデルのリスクを可能な限り取り除くことを望んでいます。そして、そこには予知保全や予防保全などのプログラムがありますが、多くのメーカーがすでに行っています。しかし、予知保全、AI、およびIOTは、ビジネスモデルのリスクを軽減するのに本当に役立ちます。
Niall Sullivan、Senseye：実際に言及されましたが、これを一種のSenseyeの売り込みに変えたくありません。それは私が行きたいところとは逆の方向です。しかし、リスク軽減と金融業者について話しているからといって、特定の指標が満たされることを保証するものは何でしょうか。そしてそれは、Senseyeが再保険会社に裏打ちされた投資収益率を保証しているからです。つまり、そのタイプのイニシアチブは、そのServitization内で実際に機能すると思います。
Dr Parikshit Naik、Advanced Services Group：うん。ですから、皆さんはあなたの業界でもそれを見ていますね？
Niall Sullivan、Senseye：もちろんです。ええ、ええ。ええ、それはいわゆるリスクで保証されていると思います。ええ。
Dr Parikshit Naik、Advanced Services Group：うーん（肯定的）、ええ。
Niall Sullivan、Senseye：明らかに、あなたは旅について、さまざまなラウンドアバウトについて話しました。別の、かなり面白い、おそらくかなり面白いアナロジーを追加したいと思います。ですから、道路には凹凸があると思います。そして、私は、道路の隆起は組織内の人々であると言うつもりです。予知保全、サービス化などのプロジェクトでは、それが何であれ、そうだと思います。文化的なものであろうと、私にはわからないものであろうと、何らかの理由で抵抗する人は常にいるでしょう。しかし、組織内のサービス化に対するあらゆる種類の抵抗をどのように克服しますか？リスク軽減は1つの領域だと思いますが、他の領域はあると思いますか？
Dr Parikshit Naik、Advanced Services Group：うん。私たちは、企業との仕事においても大きな課題であると考えており、社内のコミュニケーションと賛同は、顧客に価値を示すことと同じくらい重要であると考えています。あなたが組織内のチャンピオンである場合、顧客を説得する必要があるようなものです。これは素晴らしいアイデアです。上司や取締役会にも、これは素晴らしいアイデアだと納得させる必要があります。そして、上級管理職からサービス開始者へのサポートを受けることが非常に重要です。そして、これは、私が言ったように、これが正しいことであると信じ、これが正しいことであるとすべての利害関係者にこれを伝える可能性があるチャンピオンから始まることがよくあります。そして、私たちは多くのビジネスがビジョン化の演習を通じてこれを伝えるのを助けます。つまり、実際に、作成しようとしているビジネスモデルを理解できれば、その周りのビジョンと使命を作成できます。
そして、ビジョンと使命が、ビジネスだけでなく、顧客にも社内で作成できるアイデアと価値を伝えるのに役立つことを願っています。そして、もう1つの補完的な方法は、ストーリーテリングです。そして、私たちはその仕事が不思議であり、上司に行き、これが正しい考えであることを彼らに納得させたいチャンピオンをどこに言うかを見てきました。しかし、どのように彼らを説得しますか？さて、あなたはどのように英雄がいるのか、悪役がいるのか、奉仕の物語の中に同盟者がいるのかという話を持ち込むことができます。あなたがあなたのこの既存の世界を離れようとしていること、それは良くありませんが、未来は良く見えません。そして、あなたは別の世界を達成しようとしていますが、あなたが言ったように、でこぼこの道とラウンドアバウトがあります。そして、主人公はこれをどのように経験しますか？
それを達成するのに役立つメンターはいますか？彼らがこの旅を経験するのを助けることができるパートナーのような同盟国はありますか、そしてあなたはそれを中心にその物語を構築します。そして、それは誰かの夢の中で思いついたものではありませんが、これは非常に研究主導のツールであり、SteveJobsなどによって使用されてきました。そして、スティーブ・ジョブズのインタビューと彼のiPhoneのプレスリリースを見ると、彼が製品について話す方法をこれらに分解することができます。また、スターウォーズのような映画の物語でも。スターウォーズとヒーローのさまざまな同盟国について考えると、これらの部分でも、ヒーローがこの試練や苦難などの旅をどのように経験するかについて、分解されています。ですから、それは大きな課題だと思いますが、ビジョン、使命、ストーリーを効果的に伝える方法はあります。ええ。
Niall Sullivan、Senseye：作品の中でダースベイダーが誰であるかを特定しようとはしません。ええ、あなたは同盟国のパートナーと英雄について言及したのですが、この文脈では、この特定の作品では誰が悪役になるでしょうか？
アドバンストサービスグループ、Dr Parikshit Naik：ある意味で彼らを悪役と呼んでいますが、別の言い方をすれば、彼らについての巧妙な話し方は、 、実際には巧妙ではありませんが、価値のあるネットワークの捕食者になります。それもいい音ではありません。
Niall Sullivan、Senseye：いいえ、そうではありません。いいえ。
Dr Parikshit Naik、Advanced Services Group：うん。たとえば、ボイラーを提供していて、サービスとして熱を供給したいと考えているボイラーメーカーの場合です。また、スマートホーム暖房装置などから多くのデータを取得していることがわかります。これらの家庭用暖房設備は他に誰が、このデータの多くを取り戻すのでしょうか。まあ、それはアマゾンやグーグル、ハイテクの巨人のようなものです。そして、これらのハイテク巨人の多くが、これらのメーカーの多くが同様に参入しようとしている分野に参入しているのを目にします。
同時に、British Gasのような人々は、ガス業界のサプライチェーンに対して非常に多くの力と制御力を持っています。したがって、彼らのような人々は、一部のメーカーによって捕食者または悪役として理解される可能性があります。ストーリーの最後で悪役を殺さなければならないという意味ではありませんが、これらの捕食者と協力しなければならないことに気付く場合もあります。これは、価値を高め、維持するのに役立つためです。一部の市場の管理も同様です。でも、はい。したがって、これらの悪役や捕食者の一部がいます。
Niall Sullivan、Senseye：うん。大企業が悪役と見なしたり、注意したりすることは避けたほうがよいでしょうが、そうではありません。私が言おうとしていたこと、それは興味深いことです。ですから、最初にあなたがおっしゃっていたことを知っています。私たちの最初のエピソードで、あなたが中小企業で働いていることについて推測します。そして、Servitizationモデルにアプローチして実装するとき、それぞれに独自の課題があると思います。 2つのアプローチに違いがある場合は、2つの違いについてお話しいただけますか？
AdvancedServicesGroupのDrParikshitNaik：特に変革のペース、メーカーが特定の変更を採用する速さ、抵抗の大きさなど、確かにいくつかの違いがあります。初めの。それは私たちが中小企業に見ていることであり、私たちが中小企業と話し、それを通して彼らを支援しているとき、私たちはすぐにマネージングディレクターとCEOと話しているということです。したがって、変更は実際にトップダウンでプッシュされます。しかし、私たちが非常に大規模な企業と話しているとき、取締役会と非常に運用レベルのスタッフの間のどこかにこれらのチャンピオンがいます。そして、それは彼らにとってより難しいかもしれません。変換として遅くなる可能性があります。また、同時に、これらの大規模な組織は、変更する要素が非常に多いため、エンティティとしての変更が非常に困難です。小さいものは変更が速くなりますが、大きいものはそれに伴うブランド価値があるため、顧客の注目をより早く得ることができます。
たとえば、Baxiが「サービスとして熱を利用する予定です。登録を希望する顧客は何人ですか？」と言った場合です。彼らがテキストを送信すると、「はい、やってみましょう」というかなりの数のテキストが返されます。しかし、ボイラーを始めたばかりの小さな会社は、それを送った場合、牽引力を得るのは難しいでしょう。したがって、これらの課題のいくつかは確かに見られますが、大小を問わず、すべてのビジネスで見られる最大の課題は、ビジネスモデルと物事がどのように積み重なるかということです。今、私はビジネスモデルについてたくさん話しましたが、多くのメーカーがビジネスモデルを理解するのを助けるために私たちがしていることは、それを本当に4つのことに分解することです。したがって、4つのコンポーネント、4つのメカニズムに分解します。 1つはバリュープロポジションそのものです。
では、提供しているサービスは何ですか。次に、このサービスをどのように提供しますか？つまり、サービスを可能にするシステムです。 3つ目は、価値の獲得プロセスです。どのようにそれからお金を稼いでいますか？そして4つ目は競争の激しい状況です。したがって、これらの最初の3つのコンポーネントはすべて連携して、競争上の優位性を実現し、競争環境の影響を捉えるのに役立ちます。これらの4つのメカニズムはすべて、Servitizationイニシアチブ自体が成功するように実際に適切に積み重ねる必要があります。製品の成果を提供または保証するように設計された価値提案には、非常に補完的で支援的な価値獲得プロセス、つまりその製品の正しい収益モデルが必要です。同時に、適切なパートナー、さまざまなテクノロジー、さまざまな設備やスキルなど、適切なサービスを可能にするシステムが必要です。したがって、これらすべてのものを積み重ねる必要があります。これは、私たちが目にする最大の課題の1つです。
もう1つは、具体的には、収益モデルの価値獲得プロセス自体について説明します。多くの場合、メーカーはよく考えています。Servitizationは私の製品のRあたりXポンドです。ええと、いいえ、あなたは単に資産を借りているだけではありません。その周りにはそれ以上のものがあります。そのため、価値の獲得は4つのうちの1つの要素にすぎません。したがって、収益モデルを作成する場合は、その周りに価値提案があり、それをすべてリンクするという非常に強力なケースが必要です。また、月額、四半期、または年額のXポンドのサブスクリプションだけがすべての答えではありません。収益モデルにはさまざまな形式があります。たとえば、フライス盤会社であるKoolmillと仕事をしたときは、そうではありませんでした。このマシンは、実行時間あたり2ポンドで使用できます。そうではありませんでした。それは、提供された結果についてでした。
結果はおいしいご飯です。そして、私たちが米の無駄を減らすことができるというクールミルの差別化要因であるならば、結果はあなたがあなたが得る良い米のキロごとに私たちに支払うだけであるということです。その間、それについて心配しないでください、すべての電気、すべてのメンテナンス、私たちがそれを世話するすべて。 5キロの水田を機械に入れると、少なくとも4.5キロの米が出てくることを保証します。そして、その保証で、私たちがあなたが出てくるその4.5キロの米だけを支払うことを保証するならば。そして、それがビジネスモデル内ですべてを積み重ねた理由です。
Niall Sullivan、Senseye：ああ、それは本当に面白いと思います。もう1つおっしゃったこと、先ほどおっしゃったかもしれませんが、あまり詳しくは説明しませんでしたが、これらのプロジェクトにおいて文化の変化がいかに重要であるかということも非常に重要でした。それについても少し話していただけますか？
Dr Parikshit Naik、Advanced Services Group：うん。ピータードラッカーのことを聞いたことがありますか？
Niall Sullivan、Senseye：いいえ
Advanced Services Group、Dr Parikshit Naik：そうです。それで、ピーター・ドラッカー、彼は有名な経営学者、教祖コンサルタントでした。そして、彼がある程度管理を発明したので、彼を呼ぶ人さえいました。しかし、彼のすべての有名な引用の中で、多くの人々が彼の引用を愛しています、それは文化が朝食のための戦略を食べることでした。そして、それがより高度なサービスであるかどうかにかかわらず、あらゆる変革に当てはまると思います。しかし、それは私たちの地域でも間違いなく見られます。その文化は、イノベーションを促進し、変化を受け入れ、組織内の起業家精神を育む上で非常に大きな役割を果たします。しかし、私たちは皆それを知っています。私たちは皆、文化がそれをしていることを知っています。文化をさらに特別なものにする高度なサービスの実際のケースは、製品の販売から結果の販売への考え方の変化です。そして、その考え方が変わらなければ、Servitizationイニシアチブは本当に崩壊し、最後の最後で崩壊する可能性があり、それは悲劇的です。それは絶対的な大災害であり、私たちはそれらを見てきました。また、一部のお客様が何年もかかるプロセスをスピードアップするのに役立つ場合もあります。また、一部のお客様は、プロセスを進めるのにほとんど時間がかかりません。
そして、イニシアチブが崩壊した上級幹部の1人から聞いたことの1つは、彼らが持っていた地図の旅の終わりに向かって、彼らが作成したプロジェクト計画である財務責任者に行ったことです。彼らはそれを使うことに本当に興味を持っているたくさんの顧客について話し合っていました。彼らは、「ええ、いくつかの契約に署名しましょう」と言いました。そして、財務責任者は、「まあ、これはすべて素晴らしくてきれいです。これらの顧客がさらに5年間私たちと一緒にいてくれてうれしいです」と言いました。それが新しい契約の期間だったからです。 「しかし、この5年間で何台のマシンを購入するのでしょうか？」
そして、それはあなたが、まあ、彼らは私たちがもっと多くの機械を売ろうとしていないというメッセージを受け取らなかったことに気付くところです。私たちは長期的な関係または持続可能な経済的収入を維持しようとしています。バランスシートの急上昇を見るのではなく、毎月または回復期間ごとに何かのクリーンな収入を得ることができます。そして、その会社のイニシアチブは崩壊したばかりです。部門全体が手放されました。その人も解雇されました。つまり、文化がいかに重要であるかを示す非常に良い例だと思います。文化がまだ製品の販売に固執している場合、それを超えてできることはあまりありません。その戦略を機能させるには、まずそれを変更する必要があります。
Niall Sullivan、先生：ああ、絶対に。また、予知保全プロジェクトでもほとんど同じです。それはとても重要です。そして、私が言ったように、デジタルトランスフォーメーションプロジェクトはどれもとても重要です。
機器のメンテナンスと修理