サービタイゼーションをマスターする：Dr.パリクシット・ナイクの専門的知見 – エピソード2

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サービタイゼーション実装へのステップ

サービタイゼーションシリーズの第2弾では、再びThe Advanced Services GroupのDr.パリクシット・ナイクをお迎えし、製造業がサービタイゼーションビジネスモデルを導入するために必要なステップについて、実際の事例を交えて議論します。

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トランスクリプト

サービタイゼーション導入のための4段階プロセス

ニアル・サリバン（センセイ）： 製造業がサービタイゼーションビジネスモデルを実装するために取るべきステップについて議論を進めたいと思います。特にIoTや活用すべきプラットフォームの種類について、重要な考慮事項は何でしょうか？

Dr.パリクシット・ナイク（The Advanced Services Group）： サービタイゼーションについて語る際、「アドバンストサービス」という言葉を使いましたが、これが実際に何を意味するか整理する価値があります。サービタイゼーションのプロセスは、複数のラウンドアバウトがある曲がりくねった道のりのようなロードマップだと想像してください。この変革の成果は、新しいビジネスモデルの創造です。

このビジネスモデルが提供するサービスは、大きく3つのタイプに分類されます。「ベース」「インターミディエイト」「アドバンスト」です。

• ベースサービス： 製品の納品とスペアパーツの提供など、多くの製造業がすでに行っているサービスです。
• インターミディエイトサービス： 修理・修復、メンテナンス保証、そして「パフォーマンスアドバイザリ」が含まれます。ここからデータ活用が本格化します。
• アドバンストサービス： 製品の成果、プロセスの成果、さらには製品が関わるビジネス全体の成果を保証するレベルです。ここが私たちがクライアントの支援に最も力を入れている領域です。

パフォーマンスアドバイザリの実例：トラック・バスメーカーのケース

あるトラック・バスメーカーは、サービタイゼーションの旅をドライバー採点システム（A〜Gランク）から始めました。ブレーキング、コーナリング、速度、ギアチェンジ、回転数を測定し、ドライバーの運転技術をグレード化。レベルFのドライバーが特定の改善を行えばレベルBになり、年間で数千ポンドの燃料費削減が可能になることを具体的な金額で示しました。これがパフォーマンスアドバイザリサービスの典型例です。

変革の4段階：探索、エンゲージメント、拡大、活用

この変革は直線的ではなく、ラウンドアバウト（分岐点）が存在します。製造業は以下の4段階を経験します。

1. 探索： 自社にとってサービタイゼーションが正しいか、何を意味するかを検討
2. エンゲージメント： アイデアをテストし、巻き込みたい顧客との関係構築を開始
3. 拡大： 新しい価値提案を商用化し、追加サービスの機会を探る
4. 活用： サービスビジネスにより多くのリソースをコミットし、サービスが組織に統合され、製品をサービス提供のプラットフォームとして競争する段階

ラウンドアバウトでは、後戻りや撤退の判断、あるいは改善のためのイテレーションが発生します。この変革には時間がかかりますが、これが製造業がたどる典型的なプロセスです。

ステークホルダーのバイイン獲得

ニアル・サリバン： 後段階でリソースを追加投入するには、主要ステークホルダーのバイインが不可欠です。重要なステークホルダーは誰でしょうか？

Dr.ナイク： まず顧客、場合によっては顧客の顧客（エンドユーザー）です。共創への同意が必要です。主要サプライヤーも重要で、収益モデルが変われば支払い形態も変わるため、サプライヤーの理解とシステム整合が求められます。

最も効果的なのは「バリューネットワーク分析」の実施です。各ステークホルダーがサービス提供にもたらす価値を評価し、誰とまず協業すべきか、どう関係構築するかを決めます。

特に興味深いのは「パートナー」の存在です。製造業がこれまで協業してこなかった新しいパートナー、例えば：

• テクノロジーパートナー： IoTスイートやプラットフォーム設計の能力がない場合に導入（例：トラック・バスメーカーはMicrolifeと協業）
• ファイナンサー： 資産をバランスシートに抱えられない企業向けに、キャプティブファイナンス（ロールス・ロイスの例）やサードパーティファイナンスを活用

予知保全とIoTによるビジネスモデルのリスク低減

ニアル・サリバン： テクノロジーパートナー、予知保全、予測分析がサービタイゼーション提供にどう寄与するか？

Dr.ナイク： デジタル技術はアドバンストサービスのキーエネーブラーです。最大の役割は「ビジネスモデル全体のリスク低減」です。成果を保証するビジネスモデルでは、製品が（1）動作し、（2）期待性能で、（3）期待期間動き続けることを製造業が保証しなければなりません。これをデータ、分析、効果的な予知保全プログラムで裏付けます。「故障前に修理し、ダウンタイムゼロを実現する」ことが契約の核心になります。

ファイナンサーにとっても、予知保全プログラムがあることで「顧客が成果に対して支払い続ける＝投資回収が確実」と判断でき、リスク許容度が高まります。AIとIoTはこのデリスキングを強力に支援します。

組織内部の抵抗をどう克服するか

ニアル・サリバン： 組織内の「道の凹凸」、つまり抵抗勢力への対処は？

Dr.ナイク： 内部コミュニケーションとバイイン獲得は、顧客への価値証明と同等に重要です。チャンピオンが経営層と取締役会を説得する必要があり、我々は「ビジョニング演習」や「ストーリーテリング」で支援します。スティーブ・ジョブズのプレゼンや『スター・ウォーズ』の物語構造（ヒーロー、メンター、味方、試練）と同じフレームワークを用い、ビジョン・ミッション・ストーリーとして効果的に伝えます。

「悪役（バリューネットワークの捕食者）」の正体： ボイラーメーカーが「熱をサービスとして提供」しようとする際、スマートホーム暖房データを獲得するAmazonやGoogle、サプライチェーンを握るBritish Gasのような存在が捕食者となり得ます。必ずしも倒す必要はなく、時には協業して市場コントロールを維持する選択もあります。

大企業と中小企業の違い

Dr.ナイク： 変革スピードと内部抵抗に違いがあります。中小企業はトップダウンで即決・即実行が可能ですが、大企業はチャンピオンが中間層におり、組織が硬直的で遅い傾向があります。一方、大企業はブランド力で顧客注目を集めやすい利点があります。

共通の最大課題は「ビジネスモデルの4要素が整合しているか」です：

1. 価値提案（何のサービスを提供するか）
2. サービスイネーブリングシステム（どう提供するか：パートナー、技術、施設、スキル）
3. 価値獲得プロセス（どう収益化するか：収益モデル）
4. 競争環境（上記3要素が統合され競争優位を生むか）

「月額X円のサブスクリプション」だけが答えではありません。ライス精米機メーカーKoolmillの例では、「良質な米1kgあたりの成果報酬」モデルを採用し、電気代・メンテナンス込みで「投入した籾から最低90%の歩留まりを保証、歩留まり分だけ支払い」としました。これにより全要素が噛み合いました。

文化変革の重要性：「文化は戦略を朝食に食べる」

Dr.ナイク： ピーター・ドラッカーの名言「文化は戦略を朝食に食べる」は、あらゆる変革に当てはまります。アドバンストサービスでは特に「製品を売る」から「成果を売る」へのマインドセット変革が不可欠です。これが欠けると、最後の瞬間にイニシアチブが崩壊します。

ある企業では、顧客が5年契約を望んでいたのに、財務責任者が「5年間で何台機械が売れるんだ？」と言った瞬間、プロジェクトが頓挫し、部門解散・担当者解雇に至りました。「機械を売る」文化のままでは、継続的な収益モデルへの転換は不可能です。まず文化を変えなければ、戦略は機能しません。

ニアル・サリバン： 予知保全プロジェクトでもデジタルトランスフォーメーションでも、文化変革は最重要です。本日は貴重な知見をありがとうございました。