CFOに自動化を提唱する方法（パート2）

これは、3部構成のシリーズの2番目の記事です。このシリーズは、最高財務責任者（CFO）の全社的な能力として自動化を提唱する企業リーダー向けのガイドです。シリーズのパート1は、聴衆を理解し、予算を要求するための非常に重要なプレゼンテーションの準備についてでした。

この記事では、会話の構成方法の詳細について詳しく説明します。 CFOによる自動化について。

変更のビジネスケースを提示することで、CFOとの会話を開始できることは間違いありません。これは、このシリーズのパート1で詳細に説明されている「なぜ何か、なぜ今、そしてなぜこれ」の質問に対処します。

次に、従来の知識は、以下に関する重要なサポートの詳細を説明することです。

1. 実行–テクノロジーの実装方法とサポート方法に関連するプログラムの詳細

2. 価値の実現–何年にもわたって提供される価値のレベルに関する財務の詳細

私の経験では、この道を進むとすぐに、CFOは次のようなすばらしい質問をし始めます。

• 組織は、自動化によって約束された価値を提供する準備がどれくらい早くできますか？

• 競合する優先順位とリソースの制約を考慮して、（組織として）実行できることをどの程度確信していますか？

• この機能を「立ち上げ」、それを長期的に（世界クラスであるために必要なレベルで）サポートするには、時間とリソースにどれくらいの費用がかかりますか？

これらの質問のそれぞれを支えているのはどのような懸念ですか？答えはリスクです 。

CFOの頭の中には、特にパンデミックの間、リスクを管理するために不可欠なものほど差し迫った明確なものはありません。 CFOは、現金を節約し、従業員を安全に保ち、資本利益率を提供する必要があります。そして、サプライチェーンを保護し、ビジネス継続性のためのインフラストラクチャを強化しながら、すべてを実行する必要があります。 CFOがリスクをどのように管理しているかは、組織の取締役会、投資家、そして確かにビジネスユニットのリーダーにとって重要です。

これは直感に反するかもしれませんが、変更のハイレベルなビジネスケース（このシリーズのパート1の主題）を作成したら、実行と価値の実現に関する詳細を掘り下げたいという衝動に抵抗してください。難しいことは承知していますが、これは、コンサルタントと一緒に懸命に取り組んだ実装計画のガントチャートを保留することを意味します。

はい、正味現在価値が正の5年間のコストと利益を集計するこれらの美しいキャッシュフロー計算書も、少し待つ必要があるかもしれません。

私の推奨事項は、リスク軽減戦略に積極的に取り組むためにより良いサービスを受けることです。

リスクを認めるにはある程度の自信が必要ですが、重要な見返りがあります。 CFOの投資を保護することがプレゼンテーションの中心であることがわかっている場合、それ以外の場合とは異なる、組織内のさまざまな人々との会話が必要になることがわかりました。

明らかに、自動化プログラムの成功は、CFOへの単一のプレゼンテーションの結果ではありません。ただし、自動化がパフォーマンス管理と人事管理にどのように影響するかを決定するための強制機能として使用できます。

しかし、この会話をどのように組み立てますか？心配しないでください。この記事では、私が「整列の4つの基礎」と呼ぶ秘密兵器を紹介します。

以下のストーリーボード図でわかるように、基礎となる1と2は、パフォーマンス管理、つまり戦略と実行のリンクを表しています。基礎となる3つと4つは、人事管理（および幅広い採用の鍵）を表しています。

戦略の調整

CFOと残りの経営幹部チームが集まり、企業戦略に関するコンセンサスを構築し、厳しい市場問題に対処し、3年から5年の財務計画を立てる、架空の年次経営陣の後退を想像してみてください。この企業戦略プロセスは通常、進行し、明確なビジネスユニットレベルの計画プロセスを開始します。

私が成功した自動化リーダーと話すとき、彼らは自動化を戦略にリンクする機会のこのウィンドウを利用することが重要であると共有します。企業とビジネスユニットの両方の戦略的議論により、予算の割り当てが決定され、企業文化が形成され、組織全体の行動が促進されます。

自動化プログラムは、企業の戦略目標に沿ったものになると、より多くの資金が割り当てられます。

資金調達とは別に、この調整は、ITチームとビジネスチームの両方による優先順位付けと採用を確実にするのに役立ちます。自動化を採用することの主要な成果を人々が理解していれば、それは文化的な採用にも役立ちます。この戦略への明白なリンクは、自動化プログラムがITプロジェクトとしてのみ見なされるというCFOのリスクを軽減するために重要です。

CFOは、これらの戦略的計画および予算編成セッションを使用して、組織全体に運用の厳密さと説明責任を浸透させます。多くの企業では、戦略との関連性と企業価値に合わせるための統制のとれたアプローチにより、自動化プログラムが盛んになっています。

私は最近、アプライドマテリアルズの財務担当副社長（VP）であるJunaidAhmedとのパネルディスカッションを司会しました。

「新しいストーリーを作成しないでください。」

以下のビデオで、Ahmedは、自動化プログラムが「非常に具体的な方法で企業目標と直接的な相関関係がある」ことを伝えることの重要性を強調しています。

値の調整

何年にもわたって、私はこれらの毎年恒例の管理リトリートのいくつかで講演するよう招待されて謙虚になりました。 Cスイートのワークショップを作成し、有名なハーバードビジネススクールの教授であり、バランススコアカードの共同作成者であるロバートカプラン博士をゲストスピーカーとして参加させることができたので、ある時は私には際立っていました。

バランススコアカードは、戦略の実装を管理する1つの方法です。バランススコアカードは、経営幹部チームに、戦略計画を4つの視点に沿った特定の対策とイニシアチブに変換するように要求します。

• 財務

• 顧客

• 内部プロセス

• 学習と成長

会社がこの方法論を使用するか別の方法論を使用するかにかかわらず、CFOへのプレゼンテーションには、これらの特定の対策やイニシアチブに影響を与えるRobotic Process Automation（RPA）の需要計画を含める必要があります。自動化プログラムのビジョンを伝えるための説得力のある方法は、戦略計画に影響を与える財務および非財務の主要業績評価指標（KPI）に合わせる必要があります。

RPAが最も影響力のある戦略目標とどのように一致するかについての見通しを与えることにより、CFOのリスクを低減します。次の表は、それを実現する方法の例を示しています。 KPIを特定することで、RPAプログラムの資格が確立され、自動化が実現に役立つビジネス成果に関する方向性のあるガイダンスが提供されます。

より良いビューを取得したいですか？この画像の拡大版をご覧ください。

カルチャーアラインメント

アラインメントの3番目の基礎は、焦点を人々に向けます。エグゼクティブリーダーシップチームの一員として、CFOは、自動化によって人々の生活がどのように改善され、達成が加速されるかを知りたがる場合がよくあります。伝説的な経営コンサルタント兼ライターのピータードラッカーが言ったように、「文化は朝食の戦略を食べる」

戦略はCスイートによって管理されますが、文化はビジネスユニットのリーダーと最前線の従業員が協力して培われます。 RPAを文化に合わせると、従業員が自動化の採用に抵抗するリスクが軽減されます。

たとえば、「学習文化」では、リーダーはイノベーションを強調し、従業員は問題を解決するための創造的な方法を模索することが奨励されます。

一例として、アプライドマテリアルズがあります。これは、従業員のトレーニングと能力開発のコアバリューを持っています。彼らは「イノベーションは学習から始まる」と信じており、RPAは従業員をスキルアップし、トランザクション作業よりも分析作業により多くの時間を与えるための重要なツールであると考えています。以下のビデオでは、アプライドマテリアルズの財務担当副社長であるAhmedが、従業員の時間の「自動化によって帯域幅を解放できる」と述べています。

組織の調整

一部の組織はエンタープライズKPIを確立しますが、RPAをマイナータスクの自動化に任せたり、さらに悪いことに、自動化の使用をKPIに意味のある影響を与えない概念実証（PoC）に制限したりします。一方、競合他社は、財務、人材（HR）、ITなどのデジタルビジネスオペレーションを、企業全体で前例のないスピードで拡大する方法を学んでいます。

複数の部門と利害関係者を連携させることは、行き詰まった自動化プログラムと、年次報告書で重要な競争上の差別化として引用されることになったプログラムの違いです（これはお客様が行ったことを誇りに思います）。

少なくとも、CFOと最高情報責任者（CIO）の組織は、信頼性が高く予測可能な自動化機能の構築に取り組む必要があります。 CFOとCIOは、次の方法で組織を調整できます。

1. ガバナンスと統制

2. インフラストラクチャとRPA開発モデル

3. 資金調達モデルとスポンサーシップ

自動化プログラムが拡大するにつれて、リスクの人的側面を管理するには、さらに広範な組織の調整が必要になります。ガバナンスの管理と監視の構造は、話の一部にすぎません。

自動化の機会のパイプラインを維持し、需要を育成するには、各ビジネスユニットの自動化の目標について合意するためにエグゼクティブリーダーシップチームによる調整が必要です。これは簡単な作業ではありません。

理想的には、自動化の目標に関する経営陣の合意は、各ビジネスユニットの自動化の可能性と必要な投資についてコンセンサスを構築する、各ビジネスユニットのリーダーとの情報に基づいたオープンな対話を通じて行われます。ただし、より積極的なトップダウンアプローチが必要な場合もあります。

最初のアプローチは、ビジネスユニットリーダーにプロセスが手動である理由を弁護させることです。これにより、会話が「なぜ自動化するのか」から切り替わります。デフォルトの「自動化しないのはなぜですか？」

2番目のアプローチは、各ビジネスユニットを監査し、CFOとCIOに報告する一元化された自動化識別および評価チームです。明らかに、組織の変更管理を成功させるには、これらの両方があなたの文化と一致している必要があります。

自動化する時が来ました

まだ話していないリスクが1つあります。それは、何もしないリスクです。たとえば、APQCが発表した調査によると、財務機能のコストは、クラス最高の0.56％から最下位の収益の1.6％までさまざまです。このメトリックを下げることは、運用効率の強力なプロキシです。収益の割合として財務に費やす金額が少ない場合は、プロセスが最適化および自動化されている可能性があります。

他のビジネスユニットの外部ベンチマークもCFOに提供できます。ベンチマークは、自動化しないリスクがクラス最高の競合他社に負けることを意味することを示すのに役立ちます。

すべてのテクノロジーおよびビジネスプログラムにはリスクがあります。リスクを認識し、調整の4つの基礎に積極的に対処することで、CFOの「どれだけ早く」、「どれだけ確実に」、「どれだけ」の質問に答えられるようになります。これらの調整の決定でコンセンサスを見つけることにより、CFOの投資をすでに保護していることになります。

これが朗報です。調整するための実証済みのプレイブックがあります。自動化オペレーティングモデルは、これらの調整の決定を行うための簡単なフレームワークを提供します。

組織を連携させるには教育が必要です。人的資源（HR）、IT、および財務のプロセス所有者は、自動化が部門にどのように影響するかを学ぶ必要があります。仮想サミットを自動化するときは、ビジネスユニット全体の同僚に、関連する自動化のアイデアを提供する絶好の機会です。

このシリーズの最後の記事を読んで、自動化プログラムを実行する方法を学び、プログラムがさまざまな種類の価値を提供し、組織内のさまざまなレベルでそれを実現できるようにしてください。パート3を読み終えると、CFOとのミーティングの議題を作成するための多くのツールが得られます。これは、「変化を主張する」ことから始まり、「価値の実現」に至るまでです。

次を読む： CFOの自動化を提唱する方法（パート3）