CFOへの自動化提案を成功させる構成術（パート2）

これは3部構成シリーズの第2弾です。このシリーズは、自動化を全社的なケイパビリティとして最高財務責任者（CFO）に提唱する企業リーダー向けのガイドです。第1部では、聴き手を理解し、予算獲得のための重要なプレゼンテーションに備えることについて説明しました。

今回は、CFOと自動化についてどのように会話を構成するかの詳細に迫ります。

CFOとの会話は、変革のビジネス ケースを提示することから始まるでしょう。これは「なぜ何かが必要か、なぜ今なのか、なぜこれが必要か」という、第1部で詳述した疑問に答えるものです。

一般的な常識では、次に以下の重要な詳細を説明するところです：

1. 実行 — テクノロジーの導入とサポートに関するプログラム詳細
2. 価値実現 — 複数年にわたる価値提供レベルに関する財務詳細

私の経験では、この道を進むとすぐに、CFOから以下のような鋭い質問が飛んできます：

• 組織が自動化による約束された価値を提供できる準備が整うのはいつか？
• 競合する優先事項とリソース制約がある中で、私たちがこれを実行できるとどの程度確信できるか？
• このケイパビリティを「立ち上げ」、長期的に（世界水準に必要なレベルで）サポートするには、時間とリソースの面から見てどれくらいのコストがかかるか？

これらの質問の裏にある懸念は何か？ 答えはリスクです。

CFOの頭の中では、リスク管理ほど喫緊で明確な命題はありません。特にパンデミック中においては。CFOはキャッシュを維持し、従業員を守り、資本収益性を確保しなければなりません。そしてサプライ チェーンを守り、事業継続のためのインフラを強化しながら、これらすべてを同時に実行する必要があります。CFOがどうリスクを管理しているかは、取締役会、投資家、そして事業部門リーダーにとって重要です。

直感に反するかもしれませんが、変革のハイレベルなビジネス ケースを提示した後（第1部のテーマ）、実行と価値実現の詳細に踏み込む衝動を抑えることをお勧めします。コンサルタントと苦労して作った導入計画のガント チャートを提示するのは、少し待つべきです。

5年間のコストと便益を集計し、正味現在価値がプラスになる美しいキャッシュフロー計算書も、もう少し待ってから見せるべきかもしれません。

私の推奨は、リスク軽減戦略を積極的に提示することです。

リスクを認めるには一定の自信が要りますが、重要な見返りがあります。CFOの投資を守ることがプレゼンテーションの核心にあると分かると、組織内のさまざまな人々と、これまでとは異なる会話をするよう強制されるのです。

もちろん、成功する自動化プログラムはCFOへの単一のプレゼンテーションの結果ではありません。しかし、それをきっかけに、自動化がパフォーマンス管理と人材管理にどう影響するかを決定できます。

では、どう会話を組み立てればよいのか？ ご安心ください。ここで「4つのアライメントの礎石」と呼ぶ秘策をお教えします。

下記のストーリーボード図のように、礎石1と2はパフォーマンス管理、すなわち戦略と実行の連携を表します。礎石3と4は人材管理（そして広範な導入の鍵）を表します。

戦略のアライメント

CFOと経営幹部が集まり、企業戦略のコンセンサスを形成し、厳しい市場課題に対処し、3〜5か年の財務計画を立てる年次経営合宿を想像してください。この企業戦略プロセスは通常、個別の事業部門レベルの計画プロセスを引き起こし、進行させます。

成功している自動化リーダーと話すと、この機会の窓を利用して自動化を戦略に結びつけることが重要だと口を揃えます。企業と事業部門の両方の戦略的議論が、予算配分を決定し、企業文化を形作り、組織全体の行動を駆動するからです。

自動化プログラムは、企業の戦略目標と整合しているとき、より多くの資金配分を受けられます。

資金調達以外にも、この整合性はITとビジネスの両チームによる優先順位付けと導入を確実にします。自動化を受け入れることの核心的成果を人々が理解すれば、文化的な導入促進にもつながります。この戦略への明確なリンクは、自動化プログラムが単なるITプロジェクトと見なされるリスクをCFOの観点から軽減するため、鍵となります。

CFOはこれらの戦略立案と予算策定セッションを通じて、組織全体に運用の厳格さと説明責任を浸透させます。多くの企業で自動化プログラムが成功しているのは、戦略への関連性と、エンタープライズ バリューへの整合に対する規律あるアプローチがあるからです。

最近、Applied Materialsのコーポレート副社長（VP）財務であるJunaid Ahmed氏とのパネル ディスカッションをモデレートしましたが、彼は見事に言い表していました：

「新しいストーリーを作るな。」

以下の動画で、Ahmed氏が自動化プログラムが「企業目標と非常に具体的な形で直接相関している」ことを伝える重要性を強調しています。

価値のアライメント

これまでいくつかの年次経営合宿で講演する機会に恵まれました。特に印象的だったのは、ハーバード ビジネス スクール教授でバランス スコアカードの共同考案者であるロバート・カプラン博士をゲスト スピーカーとして招き、C-suite向けワークショップを作成できた時です。

バランス スコアカードは戦略実行を管理する一つの手法です。経営幹部に、戦略計画を以下の4つの視点で具体的な指標と施策に変換するよう求めます：

• 財務
• 顧客
• 内部プロセス
• 学習と成長

御社がこの手法を使っていようが別の手法を使っていようが、CFOへのプレゼンテーションには、戦略計画に影響を与える特定の指標と施策にインパクトを与えるRPA（ロボティック プロセス オートメーション）の需要計画を含めるべきです。自動化プログラムのビジョンを説得力を持って伝えるには、戦略計画に影響する財務・非財務のKPI（主要業績評価指標）と整合させるのが効果的です。

RPAが最もインパクトの大きい戦略目標とどう整合するか、見通しを示すことでCFOのリスクを下げます。下記の表はその達成方法の一例です。KPIを特定することで、RPAプログラムの信頼性を確立し、自動化がもたらすビジネス成果の方向性を示せます。

より大きな画像で見るにはこちら。

文化のアライメント

3つ目の礎石は「人」に焦点を当てます。経営幹部の一員として、CFOは自動化がいかに人々の生活を改善し、達成を加速させるかを知りたがります。伝説的な経営コンサルタント、ピーター・ドラッカーの言葉通り、「文化は朝食に戦略を食べてしまう」のです。

戦略はC-suiteが管理しますが、文化は事業部門リーダーと現場社員が協力して醸成します。RPAが文化と整合すれば、従業員が自動化導入に抵抗するリスクを軽減できます。

例えば「学習文化」では、リーダーがイノベーションを重視し、従業員が問題解決の創造的な方法を探求するよう奨励されます。

Applied Materialsが好例です。同社は従業員の研修・開発をコア バリューとし、「イノベーションは学習から始まる」と考え、RPAを従業員のスキルアップと、トランザクション業務ではなく分析業務により多くの時間を割くための重要なツールと位置づけています。以下の動画で、同社コーポレートVP財務のAhmed氏が「自動化により従業員の帯域幅が解放される」と語っています。

組織のアライメント

一部の組織ではエンタープライズ KPIを設定しながら、RPAを軽微なタスク自動化に留めたり、ひどい場合はKPIに意味ある影響を与えないPoC（概念実証）に限定したりしています。一方で競合他社は、財務、人事（HR）、ITなどでデジタル ビジネス運用を、前例のないスピードで全社規模で拡大する方法を学んでいます。

複数の部門とステークホルダーを整合させることが、停滞する自動化プログラムと、年次報告書で重要な競争優位性として引用されるプログラム（誇らしくも弊社のお客様が実現されています）を分ける分かれ目です。

最低限、CFOとCIO（最高情報責任者）組織は、信頼性と予測可能性のある自動化ケイパビリティの構築で整合している必要があります。CFOとCIOは以下を通じて組織を整合させられます：

1. ガバナンスと統制
2. インフラとRPA開発モデル
3. 資金調達モデルとスポンサーシップ

自動化プログラムが拡大するにつれ、人的側面のリスク管理には、さらに広範な組織的整合が必要になります。ガバナンス統制と監視構造は物語の一部に過ぎません。

自動化機会のパイプラインを維持し、需要を育むには、経営幹部が各事業部門の自動化目標について合意するための整合が必要です。これは決して小さな仕事ではありません。

理想的には、各事業部門リーダーとの情報に基づいたオープンな対話を通じて、各事業部門の自動化ポテンシャルと必要投資についてコンセンサスを形成し、経営幹部の自動化目標への合意を得ます。しかし、より強力なトップダウン アプローチが必要な場合もあります。

第一のアプローチは、事業部門リーダーに「なぜプロセスが手作業なのか」を弁護させることです。これにより会話が「なぜ自動化するのか？」から「なぜ自動化しないのか？」というデフォルトに変わります。

第二のアプローチは、各事業部門を監査し、CFOとCIOに報告する、中央集権的な自動化特定・評価チームを置くことです。明らかに、これら両方とも、組織変革管理を成功させるためには御社の文化と整合させる必要があります。

今こそ自動化を

まだ語っていないリスクが一つあります：何もしないリスクです。例えば、APQCが発表した調査によれば、財務機能のコストは、ベスト イン クラスで売上の0.56%、ワースト パフォーマーで1.6%の範囲で変動します。この指標を下げることは、運用効率の強力な代理指標となります。売上に占める財務コストの割合が低ければ、プロセスが最適化・自動化されている可能性が高いのです。

他の事業部門についても外部ベンチマークをCFOに提示できます。ベンチマークは、自動化しないリスクが、ベスト イン クラスの競合他社に遅れをとることを意味することを示すのに役立ちます。

すべてのテクノロジーとビジネス プログラムにはリスクがあります。リスクを認め、4つのアライメントの礎石で積極的に対処することで、CFOの「いつ」「どの程度確実か」「いくらかかるか」という質問に答えられるようになります。これらの整合におけるコンセンサスを見つけることで、CFOの投資をすでに守ったことになるのです。

朗報があります：整合を実現する実証済みのプレイブックがあります。自動化運用モデルが、これらの整合決定を進めるための明確なフレームワークを提供します。

組織を整合させるには教育が必要です。人事（HR）、IT、財務のプロセス オーナーが、自動化が自部門にどう影響するかを学ばなければなりません。弊社の「It's Time to Automate Virtual Summit」は、自動化に関連するアイデアで、ビジネス ユニットを横断して同僚を巻き込む絶好の機会です。

このシリーズの最終記事を読み、自動化プログラムを実行し、さまざまな種類の価値を組織のさまざまなレベルで提供する方法を学んでください。第3部を読み終えれば、「変革のケース作り」から「価値実現」まで、CFOとの会議アジェンダを構築するための多くのツールが手に入るでしょう。

次回： CFOへの自動化提唱ガイド（パート3）